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Cultura manageriale: quando l’MBO danneggia la reputazione

Abbiamo appreso dalle cronache estive che la performance delle stazioni dei Carabinieri è misurata sulla quantità di arresti compiuti.

Questa notizia, se confermata, ci mostra che il famigerato MBO (Management By Objectives) è arrivato fino ai piani alti dell’Esercito.

Dagli anni ’90 si introducono nelle organizzazioni metodi gestionali con modalità “spray and pray”, alla “viva il Parroco” in italiano.

In obbedienza al pensiero manageriale corrente si introduce l’idea che le persone vadano motivate e misurate fissando obiettivi, ciò che dovrebbe nutrire la meritocrazia: “Chi rende di più va premiato!”

Come premiare se non si fissano obiettivi? Potete mettere con le spalle al muro chiunque con questa domanda, tanto retorica quanto imprecisa.

Chi diffonde – nel privato come nel pubblico – l’approccio “meritocratico” non evidenzia, infatti, i rilevanti difetti del metodo MBO.

La mia esperienza conferma quanto la letteratura più autorevole ha evidenziato: i vantaggi dell’approccio MBO sono condizionati da una serie di fattori.

Ad esempio serve la capacità di distinguere tra metriche di processo e metriche di risultato. Confusioni al proposito generano guai certi.

Facciamo un esempio classico:

Il management di un’impresa individua una correlazione tra performance di vendita e numero di visite ai clienti.

A quel punto, immaginando che spingendo sul numero di visite si otterranno vendite aggiuntive, si eleva la media visite al rango di Area Chiave di Risultato e si premiano i venditori che corrono di più.

Le nefaste conseguenze sono dietro l’angolo. Dopo poco tempo i venditori brocchi capiscono che possono facilmente migliorare il loro pagellino semestrale (Performance Appraisal).
Inevitabilmente:

  • vengono visitati clienti che non dovrebbero essere visitati;
  • la qualità delle visite crolla;
  • vengono premiati venditori “runner” a discapito di venditori efficaci.

Nel tempo ne risente anche la Leadership, che deve giustificare una serie di eventi bizzarri, quali la medaglia a un venditore che non è stimato dal Team. Questo succedeva già negli anni ’90.

Purtroppo, nonostante tutti i tentativi di aggiustare il metodo, i casi di malagestione superano enormemente i casi di successo, per cui è ormai noto che le approssimazioni meritocratiche generano confusione e demotivazione.

Possiamo quindi fissare alcuni punti:

  • la diffusa confusione tra metriche di processo e metriche di risultato genera inefficienze di grande impatto;
  • gli errori dei dirigenti generano distorsioni nei comportamenti con effetti opposti a quelli previsti;
  • il metodo MBO, che nasce per supportare i dirigenti a misurare e gestire le imprese, necessita di investimenti culturali rilevanti. Solo manager molto preparati sono in grado di tarare cruscotti di performance funzionali alla strategia;
  • metriche e obiettivi devono essere valutati e certificati da personale con una preparazione specifica;
  • dove anche metriche e obiettivi siano scelti con accuratezza, è necessario attivare un sistema di controlli. Manager e collaboratori, sotto pressione per portare risultati, attivano comportamenti dannosi mettendo così a repentaglio la reputazione dell’impresa, sia al suo interno sia presso il mercato.

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio

Nato nel 1962 in provincia di Varese, due figli e una passione per le camminate in montagna e per le arti tradizionali giapponesi.

Laureato in Filosofia della Scienza presso l’Università degli Studi di Milano, facoltà di Lettere e Filosofia, ha coltivato studi in Epistemologia, Logica, Storia della Scienza, Filosofia Teoretica e Teologia, Psicologia.

Per 15 anni è stato dipendente con vari incarichi in Lilly Italia, occupandosi prevalentemente di Neuroscienze.

Dal 2005 in qualità di formatore e consulente, supporta lo sviluppo organizzativo di piccole e medie imprese.

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