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Creare una cultura del feedback

“Feedback” è una parola entrata da tempo nel lessico comune delle organizzazioni ma spesso viene sottovalutata, malintesa o, peggio, snobbata.

Il feedback (che può essere richiesto o spontaneo, che si può dare o ricevere) è un processo che deve consentire di comprendere se una certa azione che era stata programmata è risultata più o meno efficace e, quindi, consentire di intervenire per correggerla o migliorarla. Il feedback, perciò, è un mezzo indispensabile per permettere alle persone e alle organizzazioni di funzionare meglio.

Se intendiamo il feedback come un rituale nell’ambito del lavoro, siamo sulla strada sbagliata

Lo scambio di informazioni reciproco è lo strumento principale con cui tutti gli organismi viventi si sono adattati per sopravvivere. Secondo Tom Stafford, scienziato cognitivo dell’Università di Sheffield, il feedback è l’essenza stessa dell’intelligenza. “Grazie al feedback non siamo solo degli esseri programmati a rispondere con semplici riflessi condizionati ma possiamo sviluppare risposte più complesse che ci consentono di volta in volta di adattarci all’ambiente“. In sintesi, scrive: “Il feedback consente agli esseri pensanti come noi di perseguire uno scopo”.

Non è un caso che le parole organismo e organizzazione condividano la stessa radice latina.

L’ameba, costituita da una cellula singola che si basa sul continuo feedback con l’ambiente marino in cui vive, può trovare così più facilmente i batteri di cui si nutre. Analogamente, il singolo venditore che rischia di perdere il lavoro a causa di obiettivi mancati – ricordiamoci che anche le metriche sono una forma di feedback – si rende conto che, se vuole avere successo e acquisire più clienti, deve modificare la sua strategia di vendita, migliorare i propri contatti. Lo stesso vale per uffici o settori di un’azienda che lamentino prestazioni insufficienti o si trovino ad affrontare una ristrutturazione. In tutti i casi, il feedback è lo strumento che mantiene gli organismi e le organizzazioni in vita e in salute.

Il feedback quotidiano è il problema più importante

Per quanto semplice possa sembrare, il feedback – questa onnipresente necessità della vita organizzativa – ha dimostrato di essere un asse su cui ruota tutta la cultura organizzativa.

Una ricerca del NeuroLeadership Institute (NLI), svolta su 200 aziende della Silicon Valley, aveva per oggetto la gestione delle prestazioni dei collaboratori. Si dovevano analizzare problemi concreti come l’individuazione degli obiettivi, il feedback quotidiano, il check-in, le revisioni alla fine di ogni ciclo di lavoro, i problemi dei compensi e della carriera dei singoli collaboratori.

Tra tutti i temi in discussione, di evidente importanza strategica, solo un problema è emerso in modo significativo come il più importante e delicato da affrontare: migliorare la qualità del feedback quotidiano.

In altri termini, se le persone fornissero un buon feedback ogni giorno, la definizione degli obiettivi aziendali diventerebbe più precisa, più facile e più utile. Ci sarebbero meno sorprese al momento della definizione dei compensi e le decisioni sulla carriera dei collaboratori sarebbero un processo naturale e continuo.

E se qualcuno dovesse essere licenziato a causa delle sue scarse prestazioni, non sarebbe una sorpresa. Uno studio recente ha dimostrato che il 75% delle persone licenziate afferma di non aver ricevuto feedback sulle loro prestazioni in anticipo.

Feedback: per comprendere meglio come lavorano i collaboratori

In un altro studio piuttosto recente, i ricercatori hanno esaminato i dati relativi a 234 organizzazioni per comprendere meglio quali pratiche di gestione delle prestazioni fossero più determinanti sui risultati del business. Hanno confrontato numerose tecniche, dagli obiettivi prestazionali a cascata alle riunioni di calibrazione e così via, scoprendo alla fine che la creazione di una cultura del feedback era decisamente il motore più critico ed efficiente per poter realizzare risultati organizzativi e finanziari positivi.

Purtroppo, però, si è arrivati anche all’amara constatazione che, nonostante decenni di tentativi per convincere i manager a fornire un feedback migliore, meno di un terzo dei dipendenti riceve i feedback di routine necessari per aiutarli a svolgere meglio il proprio lavoro.

D’altra parte, è onesto riconoscerlo, le esperienze di feedback, come vedremo in dettaglio più avanti, non sono per nulla facili da gestire e sono sempre considerate un momento delicato e fastidioso sia per chi ha il compito di dare il feedback sia per chi è destinato a riceverlo.

Dare un feedback non richiesto in genere attiva una risposta di “lotta o fuga” nel cervello di chi lo riceve e, contemporaneamente, rende difficile o peggio interrompe il processo di apprendimento.

Per cui, la comunicazione positiva che sta alla base del feedback non solo non arriva a destinazione ma spesso crea emotivamente situazioni di disagio, rifiuto, umiliazione ma anche ribellione, insubordinazione.

Come riuscire a limitare – o meglio sconfiggere – questo atteggiamento negativo di fronte a un feedback, rendendo meno minacciosa e invasiva l’esperienza da parte di chi lo riceve?

C’è un dato contraddittorio su cui occorre anche riflettere: ben l’87 percento dei dipendenti desidera ricevere, oltre alla normale assistenza, indicazioni, suggerimenti, consulenza, critiche positive per migliorare la propria prestazione, per poter dare di più in termini produttivi e ottenere maggiori risultati. Ma solo un terzo di questi, alla fine, riceve i feedback necessari.

L’abbiamo già accennato sopra. I feedback sono una “rogna” sia per chi li deve dare, sia per chi li riceve. Da parte dei manager non risulta chiaro cosa i dipendenti vogliano sentirsi dire sul serio, cioè quello di cui hanno realmente bisogno. E una parola sbagliata o male interpretata può essere esiziale.

I dipendenti, dal canto loro, li temono perché anche critiche molto “soft” possono apparire come un attacco al loro “status” e alla loro credibilità, creando reazioni negative che intaccano la propria autostima.

Il feedback rende ansiosi: un test interessante

Un altro interessante esperimento su questo tema ha riguardato 62 dipendenti di una grande società di consulenza. I ricercatori li hanno radunati in una stanza mettendoli in coppia, uno di fronte all’altro, e dicendo che si trattava di un gioco di ruolo. Avrebbero dovuto impegnarsi in una finta negoziazione, con il compito di vendere o acquistare un impianto di biotecnologia. Entrambi erano collegati con una macchina che calcolava la frequenza cardiaca e avevano sei minuti di tempo per contrattare sul prezzo. Al termine, a ognuno dei partecipanti è stato richiesto di dare un feedback sulla prestazione del suo avversario. Alcune coppie sapevano in anticipo di doversi sottoporre a un feedback incrociato, altre no.

L’esito dei cardiofrequenzimetri è stato comunque implacabile: tutti i partecipanti (sia che dovessero dare, sia che dovessero ricevere feedback; sia che fossero stati prima avvertiti di questo impegno oppure no) hanno mostrato un notevole aumento della frequenza cardiaca, che va da “moderata” a “estrema” in situazioni di feedback non previste in anticipo.

In genere, poi, si è scoperto che i feedback erano tutti “all’acqua di rose”, contenevano cioè una serie di dichiarazioni poco impegnative, molto educate ma scarsissimi consigli realmente utili al miglioramento. Prevalevano, in molti casi, i cosiddetti “sorrisi forzati”.

Ma di questo – e di altre, interessanti implicazioni di carattere psicologico e sociale riguardanti i feedback – parleremo più diffusamente nel prossimo articolo.

 

Articolo a cura di Ugo Perugini

Ugo Perugini. Giornalista , blogger, collaboratore di “Beesness” (www.beesness.it); Together HR, blog di Sky Lab (http://www.togetherhr.com/bloghr-blog-risorse-umane/), DM&C (www.dmcmagazine.it); HR on line (www.aidp.it/riviste/indice-hronline.php). Il blog che cura è https://capoversonewleader.wordpress.com/.

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