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Comunicazione e leadership: Il “noi” ad ogni costo

Il connubio tra leadership e abilità comunicative è un dato di fatto talmente ovvio che la straordinarietà di alcuni leader, viene spesso ricordata proprio dalla memorabilità di alcuni loro discorsi. La comunicazione è, in effetti, lo strumento attraverso il quale questi gestiscono il potere e influenzano gli altri; trasformano le idee in azione sociale e realizzano gli scopi che il gruppo si propone.

Tuttavia, in ambito professionale, che cosa significhi per un leader “comunicare efficacemente” è questione tuttora oggetto di dibattito. Ci riferiamo, in particolare, all’argomento “persuasione” che almeno a giudicare dal mercato che si è aperto intorno a questo tema – in termini di corsi, articoli, libri, etc. – sembra essersi guadagnato un ruolo prioritario, quasi fosse una specie di ossessione del management moderno.

La si ritiene “strada maestra” per ottenere quell’adesione consustanziale alla leadership, sulla scia del desiderio inconfessato di poter mettere mano, imparando certe tecniche, alle modalità di esercitare “potere su” le persone. Un surrogato dell’esercizio del “potere attraverso” queste stesse che, non a caso, è la prerogativa principale che distingue un vero leader da uno che non lo sarà mai. Si vorrebbe ottenere per altre vie quello che un leader, quando vero, ottiene spontaneamente dai suoi followers, vale a dire il farsi liberamente, volontariamente e consapevolmente strumento della sua azione.

Volendo tuttavia ragionare sul tema dell’efficacia, almeno in molta letteratura dai toni sensazionalistici, ci si muove all’interno di un “non detto” nel quale la comunicazione è rappresentata come un atto per lo più unidirezionale, cioè guidato dal leader attraverso determinate tecniche, per tentare di produrre nel destinatario del messaggio gli esiti da lui prestabiliti.

Questa modalità di intendere la natura di un atto comunicativo sposta l’attenzione sul controllo, sulla modalità strategica di confezionamento del messaggio e sulla consapevolezza, intenzionalità dell’atto stesso da parte del mittente (il leader) fautore, di una strategia comunicativa mirata, premeditata, volontaria. Non stiamo esprimendo un giudizio su queste tecniche ma semplicemente stiamo suggerendo che per alcuni professionisti il sodalizio “leadership & comunicazione” significa principalmente questo.

Proviamo a fare un ulteriore passo avanti spostandoci all’interno di una rappresentazione più generale che poggia però sugli stessi presupposti. L’atto comunicativo (indipendentemente dal fatto se poi ha il fine di persuadere o di informare qualcuno) è visto come un processo trasmissivo lineare delle informazioni. Dove i ruoli, mittente da una parte e destinatario dall’altra, sono distinti e definiti. Al primo, difatti, spetta confezionare un messaggio dal significato compiuto e al secondo, il destinatario, riceverlo e comprenderlo. Tuttavia di là, ripetiamolo, dagli scopi del mittente l’atto è intenzionale e l’efficacia del messaggio, dipende dalla presenza o meno di “disturbi” che potrebbero manifestarsi sul canale trasmissivo (es. rumori) durante la trasmissione o la ricezione del messaggio. Questi difatti inficerebbero sulla sua corretta comprensione (nell’accezione della persuasione, hanno un ruolo importante anche le tecniche di confezionamento).

Per testare l’efficacia di questo quadro teorico più generale, che per i lettori curiosi dell’argomento ricordiamo, si colloca all’interno di quelle che furono le prime teorizzazioni sociologiche dei modelli della comunicazione – si pensi a Shannon e Weaver (1949) –, facciamo l’esempio di un manager che si trova a riunire per la prima volta un gruppo di persone, scelte per far parte di un progetto interfunzionale. Seguendo gli assiomi del modello che abbiamo appena descritto, proviamo ad analizzare questa situazione comunicativa.

Il manager dato il benvenuto alle persone nel gruppo di progetto, inizierà a descriverne l’ambito, gli obiettivi e la metodologia che sarà utilizzata per condurre il lavoro da svolgere.

Quindi, vedete, ruoli distinti: mittente (il manager) da una parte e destinatari (membri del team) dall’altra. Il contenuto del messaggio (il mandato aziendale sul quale il progetto nasce) già di senso compiuto. L’intenzionalità dell’atto è indiscussa poiché nel manager c’è la volontà espressa di comunicare quel contenuto e infine la linearità esistente tra quello che questi voleva comunicare e le informazioni che ha effettivamente trasmesso.

Quanti dei lettori che stanno leggendo queste righe in questo momento, si ritrovano con la rappresentazione del processo comunicativo per come lo abbiamo descritto fin qui? Eppure c’è qualcosa che non torna in questa e per capire cosa, dobbiamo guardare non alla teoria ma a cosa realmente accade quando ci troviamo coinvolti in una situazione comunicativa.

Coloro che hanno familiarità con quel contesto (ma vale lo stesso discorso per qualsiasi altra riunione di lavoro), sanno bene che quando le persone che comporranno il gruppo di progetto si trovano riunite, per la prima volta al suo kick off, la comunicazione di chi li guiderà non è mai unidirezionale. Semplificando, il manager racconta è vero ma molti iniziano a fare domande di ogni tipo.

Alcuni perché hanno necessità di essere certi di aver capito; altri perché ci sono cose che il manager non ha menzionato ma loro, da specialisti quali sono, già ne intravedono i futuri impatti. Alcuni perché non conoscono a fondo gli aspetti più tecnici dell’ambito del progetto. Qualcuno perché da quello che il manager ha spiegato, non hanno compreso il perché del loro ingaggio. Altri a loro volta, perché vogliono capire il loro grado di autonomia rispetto al mandato dell’azienda, etc., etc.. Tutto questo obbligherà il manager a riformulare, più e più volte, il contenuto della sua comunicazione, cosicché ognuno dei partecipanti possa comprenderne il significato e introiettarlo. Ricomprendendo elementi che, per svariati motivi, agli inizi erano stati omessi ma che ora è diventato importante evidenziare. Aspetti che lui stesso non aveva considerato o sottovalutato ma che data la discussione, sono divenuti prioritari. Accogliere obiezioni, suggerimenti, suggestioni che gli attori hanno posto al tavolo e che nel loro insieme rappresentano le premesse, dalle quali iniziare a programmare il lavoro e i ruoli.

Cosa è dunque successo al contenuto del messaggio che il manager aveva comunicato ad inizio riunione? Questo è stato completamente riformulato fino a ristrutturarne per intero il significato. Poiché il senso di ogni messaggio non preesiste, come pensavamo, all’atto comunicativo in sé ma ne è piuttosto l’esito finale. Anche quando questo è calato dall’alto, sulla scia di un preciso mandato aziendale, le persone per farlo proprio hanno la necessità di rielaborarlo in funzione delle proprie esperienze, saperi, concezioni, aspettative, etc. Per questo nelle ultime teorizzazioni in fatto di modelli della comunicazione si parla di co-costruzione del significato, perché tutti gli attori coinvolti in ogni situazione comunicativa (anche quando restano in silenzio) concorrono a determinarlo.

Inoltre anche riguardo ai ruoli, durante il corso della discussione, chi era il mittente e chi il destinatario? I ruoli sono diventati intercambiabili, in una specie di circolarità rappresentata dalla natura intrinseca dell’atto in sé.

Infine, dobbiamo ammettere, che non sempre le persone quando comunicano hanno le idee già chiare per esprimere il proprio pensiero in maniera comprensibile o compiuta (specie in un contesto come quello evidenziato), motivo per il quale anche la linearità cui ci riferivamo poc’anzi, a volte è solo teoria. Come può venir meno la volontarietà poiché molti degli elementi che partecipano a un atto comunicativo (gestualità, posture, simboli sociali) sono introdotti e tradotti dagli attori, spesso senza vera consapevolezza.

Se le cose stanno in questo modo è evidente che il tema dell’efficacia dei nostri comunicativi passa attraverso il confronto con l’altro e l’altrui punto di vista e si lega indissolubilmente alla problematicità delle relazioni umane.

Nell’ambito del rapporto con il gruppo, si traduce nella capacità del leader di saper realizzare spazi di reciprocità e confronto che aiutino punti di vista differenti a comprendersi (pur restando diversi) e a convergere su un dizionario di significati, regole, valori, scopi comuni. Esattamente come abbiamo visto fare poco fa a quel manager che invece di sottrarsi al confronto rispondendo alle svariate domande “è stato deciso che si deve fare così”, ha avviato un dibattito probabilmente faticoso ma che tuttavia ha permesso a tutti i membri di elaborare il senso del loro stare assieme. Prerogativa che rende possibile il lavoro di gruppo e l’operare con unità di intenti.

Si tratta ovviamente di un’operazione minuziosa che traguarda la costruzione e l’attuazione di quel “noi”, precondizione che permette all’entità “gruppo” di nascere, ai suoi membri di riconoscersi similari, riunirsi sotto una leadership e soprattutto farsi strumento della sua azione. È difatti il “noi” il segreto di una grande leadership e il potere di influenzamento del leader o più in generale il suo potere, nasce proprio dalla capacità che ha di farsene interprete, difensore e imprenditore.

 

Articolo a cura di Romina Mandolini

Romina Mandolini Classe 1971, certificata Project Management Professional presso il Project Management Institute (PMI), la più importante associazione professionale a carattere internazionale di Project Management, lavora presso un’importante azienda di Telecomunicazioni italiana dove ha ricoperto diversi ruoli e maturato un’importante esperienza in termini di partecipazione e guida di progetti e gruppi di lavoro. Laureata in “Comunicazione, Media e Pubblicità” continua i suoi studi di indirizzo psicosociale al di fuori del mondo accademico ed è impegnata nella diffusione di queste conoscenze, nell’ambito professionale. È autrice del libro “Il Punto di svolta: Dall’empirico al metafisico” (2017). Sensibile allo sviluppo del potenziale umano si è dedicata allo studio della Philosophia Perennis e in questo contesto ha approfondito, lo Yoga e le diverse forme di meditazione.

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