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“Cerchiamo un HR Manager che, a diretto riporto dell’Amministratore Delegato…” è il momento di riparare il genoma delle imprese

Cercasi Sceriffo al servizio del Capo dei Mandriani

Immaginiamo Riverside, un villaggio del Far West dove c’è il classico conflitto tra agricoltori e mandriani. Ci sono centinaia di film che narrano della prepotenza dei mandriani che, per aumentare il loro profitto, insidiano le terre di una povera famiglia di malcapitati contadini.

Perché la storia sia più avvincente c’è uno straniero che arriva e, per motivi sentimentali, si prende a cuore i diritti calpestati della parte debole. Inevitabile lo scontro con lo Sceriffo corrotto, al soldo dei prepotenti. Nel duello lo Sceriffo viene ucciso dal nobile e coraggioso eroe.

A questo punto viene pubblicato questo annuncio: “Il villaggio di Riverside cerca un nuovo Sceriffo, che riporterà direttamente al Capo dei Mandriani”. La sceneggiatura non regge, l’eroe si scoraggia…

L’elefante nella cristalleria

La Cultura imprenditoriale italiana deriva dalla mentalità padronale, caratterizzata dal bisogno di fiducia. Nelle nostre imprese coltiviamo l’idea che i controlli dello Stato e l’ingerenza del Sindacato siano pericolosi per la salute organizzativa.

Questa mentalità genera tutti gli anni enormi disastri che distruggono gran parte del valore generato da imprese e lavoratori.

I casi più clamorosi, finiti sulle prime pagine dei giornali, confermano la medesima sceneggiatura: lo Sceriffo (chi deve controllare) è al soldo del Capo dei Mandriani (chi deve essere controllato).

Parmalat, un fallimento che ha generato un buco economico pari al PIL annuale dell’Ungheria di quel tempo, è l’esempio della subordinazione della funzione amministrativo-finanziaria alla proprietà.

Il crollo del Ponte Morandi, costato parecchie vittime, ha generato un enorme danno di immagine, disagi enormi per il traffico privato e commerciale, spese legali e contenziosi infiniti. La causa: funzione Sicurezza asservita al Management.

Stesso copione dietro l’incredibile vicenda della Funivia di Stresa.

Ci fermiamo qui, solo ricordando la quotidiana ricorrenza di incidenti gravi sul lavoro.

Il caso più emblematico è stato Calciopoli, dove gli arbitri della FIGC subivano pressioni dalle Società, alla luce del sole.

Chi conosce le vicende dello sport USA sa con quanta cura gli Statunitensi difendano l’indipendenza degli Arbitri. Nessun contatto è permesso tra Arbitri e Dirigenti delle Società sportive. Una sola telefonata porta alla radiazione dall’albo. E’ acquisito che, per tutelare un valore, serve un’organizzazione con regole chiare e soprattutto indipendenza del Controllori dai Controllati.

Le immagini che vengono evocate ricorsivamente nelle nostre imprese, tipo “Siamo tutti nella stessa barca”, oppure “Bisogna remare tutti nella stessa direzione”, o peggio ancora “Una mano lava l’altra”, sono la manifestazione del genoma organizzativo italico.

Dopo infiniti disastri, dobbiamo comprendere che l’elefante nella cristalleria è nella subordinazione delle Funzioni di Controllo, e questo vale anche per la Gestione del Personale.  

Riscrivere il genoma della funzione HR

La dinamica di impresa prevede che gli interessi della Proprietà, del Management e dei Dipendenti siano in parte comuni, in parte divergenti.  Per questo la funzione HR deve godere di indipendenza funzionale e gerarchica.

“Cercasi HR Manager che riporterà direttamente all’Amministratore Delegato” chiarisce che la funzione HR debba servire piuttosto che controllare il Management.

Ritroviamo il medesimo approccio anche nella Mission e nei Compiti tipici del Ruolo, dove si prevede “Supporto al Management nella Gestione dei Collaboratori”.

Ecco l’origine dell’incoerenza tra gli enunciati ideali quali “People first”, e la pratica gestionale dove si pratica un maldestro “Business first”.

Tutte le situazioni problematiche, dalle cattive pratiche Manageriali fino ad arrivare al Mobbing, vengono attribuite alla cattiva volontà dei dipendenti, alla decadenza dei valori, ai deficit caratteriali delle nuove Generazioni. L’HR Manager è chiamato per metterci una pezza, sempre dalla parte dei forti.

La tutela del Dipendente viene presa in carico dal Sindacato, che arriva quando la situazione è talmente deteriorata da risultare ingestibile. A quel punto il copione porta alla negoziazione sulle mensilità relative alla buona uscita. Tutti hanno perso.

Prevenire le cattive pratiche manageriali

La funzione HR, per diventare credibile, deve operare per la prevenzione delle cattive pratiche manageriali, tutelando impresa e dipendenti. Il Management operativo è la controparte, con la quale si collabora da una posizione altra, indipendente.

Una prospettiva HR che considera i Dipendenti come parte da tutelare porta a risultati che premiano la Proprietà e, nel lungo periodo, anche il Management. Il coraggio paga.

L’esempio più tipico, più ricorrente, è nella prevenzione e gestione dei “Low performer”, quei collaboratori che faticano ad esprimere il proprio potenziale.

Dove la funzione HR contrasta le pratiche manageriali maldestre, che sono l’unica causa di performance scadenti, tutte le parti riceveranno benefici; dove la croce viene gettata sulle spalle del Dipendente, nessuno uscirà vincitore.

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio

Nato nel 1962 in provincia di Varese, due figli e una passione per le camminate in montagna e per le arti tradizionali giapponesi.

Laureato in Filosofia della Scienza presso l’Università degli Studi di Milano, facoltà di Lettere e Filosofia, ha coltivato studi in Epistemologia, Logica, Storia della Scienza, Filosofia Teoretica e Teologia, Psicologia.

Per 15 anni è stato dipendente con vari incarichi in Lilly Italia, occupandosi prevalentemente di Neuroscienze.

Dal 2005 in qualità di formatore e consulente, supporta lo sviluppo organizzativo di piccole e medie imprese.

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