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Cambiare le organizzazioni è la sfida del futuro

Il Guardian ha pubblicato un’inchiesta interessante su Google in cui dichiara come l’azienda abbia volutamente ritardato di ottemperare alla normativa sull’equità retributiva a vantaggio della propria contingent workforce[1].

La questione dell’equità retributiva, spesso associata alle piattaforme e alle aziende tech, vista la loro natura globale e il tradizionale hype che le circonda[2], è il segnale di un problema più generale che sia il modello organizzativo tradizionale[3], che i nuovi modelli di ecosistemi digitali, non sono ancora riusciti ad affrontare con successo.

La disuguaglianza nel trattamento dei lavoratori è infatti l’effetto di un problema più complesso che riguarda tutte le organizzazioni alle prese con le sfide di un lavoro sempre più liquido, autonomo, digitale, discontinuo e socialmente e territorialmente diffuso[4].

Iniziamo a capire perché con tre considerazioni che allargano il focus rispetto a quanto segnalato dal Guardian:

  1. Il primo punto riguarda le cause e i meccanismi che alimentano la disuguaglianza di trattamento da parte delle organizzazioni. La mia ipotesi è che le aziende in quanto sistemi organizzativi, strutturalmente, e in alcuni casi volutamente, allocano risorse avvantaggiando chi le governa.  In questo modo danneggiano i propri azionisti, una categoria particolare di lavoratori[5] il mercato del lavoro nel complesso[6].
    Il vantaggio decresce man mano che si scende la catena gerarchica ma sopravvive in qualche modo anche ai livelli più bassi[7].  In sostanza si viene pagati esponenzialmente di più, a parità di competenze, in ragione del proprio livello della catena gerarchica e non per i propri sforzi e risultati[8]. Questa discriminazione si diffonde a maggior ragione a fornitori esterni o ai freelance in quanto ritenuti “esterni” all’azienda.
    Perché succede?
    È un tema complesso ma sicuramente si mescolano vari fattori fra cui l’azzardo morale, barriere cognitive e organizzative[9] e infine incentivi legali e diritto del lavoro internazionale[10]. La mia idea è che se il primo sia il fattore più riconosciuto siano gli altri due ad essere i più rilevanti.
  2. La retribuzione non è il solo elemento che contribuisce alle condizioni e opportunità dei lavoratori. Altri sono la formazione, la libertà di scegliere gli orari e gli spazi di lavoro, l’accesso ai dati , la qualità delle relazioni , i benefit, le esperienza maturate etc.
    In sostanza lo svantaggio dei lavoratori alla periferia dell’organizzazione è probabilmente ancora più ampio della semplice differenza di retribuzione ma include una serie di fattori che in sostanza conducono queste persone ad una sorta di intrappolamento in una casta di svantaggiati.
  3. Questa disfunzione organizzativa o imperativo istituzionale[11] non solo danneggia alcuni lavoratori ma deforma in modo profondo la stessa capacità delle organizzazioni di svolgere con efficacia la propria mission. In sostanza parte del funzionamento dell’organizzazione è dedicato alla propria conservazione e alla distribuzione iniqua dei benefici di appartenenza e non allo svolgere un ruolo positivo nei confronti dei propri azionisti e della società nel complesso. Questa resistenza si manifesta anche nei confronti delle proposte di innovazione e sfocia in attività di lobby volte a garantirsi delle rendite di posizione.
    La rilevanza di questo fenomeno può essere anche molto elevata arrivando a degli estremi in cui il contributo netto dell’organizzazione alla società diventa negativo[12] . Il tema non riguarda quindi solo la discriminazione dei lavoratori che è invece solo una degli aspetti in cui si traduce il non corretto funzionamento delle organizzazioni.

Cosa fare dunque per limitare o risolvere questo problema in modo strutturale?

Iniziamo con alcune annotazioni:

  • Le stesse organizzazioni, seppur straordinarie come Google, hanno difficoltà a porre rimedio perché il sistema si regge su rendite di posizione e di conseguenza intervenire significa in qualche modo danneggiare gli interessi di chi partecipa alla catena gerarchica.
  • Secondariamente molti executive, le istituzioni, l’opinione pubblica non si rendono del tutto conto del problema o lo ritengono poco importante sovrastimando le problematiche etiche nel comportamento di manager, società e imprenditori[13].
  • Con l’evoluzione del lavoro (digitale, immateriale , transnazionale) il problema non sembra potersi risolvere da solo ma anzi ne aumenta la complessità con la crescente dimensione delle organizzazioni , il maggior del peso degli Stati come datori di lavoro[14] e la natura sempre più internazionale delle prestazioni professionali[15].

Il punto è quindi far funzionare bene le organizzazioni in questo nuovo contesto tutelandone la libertà e il dinamismo e prendendo contemporaneamente il buono degli ecosistemi digitali (inclusione, flessibilità, produttività) e delle organizzazioni tradizionali (stabilità, tutele).

Ritengo sarebbe sbagliato e controproducente infatti sia obbligare le aziende con misure troppo rigide, riconducendole a modelli organizzativi tradizionali, sia perseguire delle fughe in avanti senza un ragionamento solido alla base.

La prima soluzione non funzionerebbe perché non porrebbe comunque limiti alla burocrazia aziendale, metterebbe a rischio la salute dei bilanci e infine porterebbe a delle rigidità nei rapporti di lavoro che probabilmente nemmeno i lavoratori desiderano[16]. Il secondo modello porterebbe ad una precarizzazione eccessiva del lavoro scaricando i rischi su una fascia di popolazione troppo ampia e non in grado di sopportarla.

Bisogna invece modificare alla base la modalità di funzionamento delle organizzazioni. Ecco alcune indicazioni, pur sapendo che la soluzione ad un tema così complesso non può essere indicata in poche righe, per migliorare le organizzazioni:

  • rendere evidenti alcuni bias nel reclutamento
  • semplificare percorsi non tradizionali ( da impiegato a imprenditore, da mono a pluricommittente, da imprenditore a consulente, da startupper a impiegato)
  • eliminare incentivi negativi (es. uguale costo per contrattualizzare lavoratori in paesi diversi)
  • favorire la contendibilità dei ruoli (vedi attività a tempo come i progetti)
  • distribuire servizi e informazioni qualificate dal centro alla periferia delle organizzazioni (formazione, deleghe a cercare collaboratori, strumenti di analisi dei dati).

Secondariamente serve un nuovo modello di regolazione dei rapporti di lavoro che supporti, o almeno non ostacoli i punti indicati sopra, e limiti le conseguenze negative della burocrazia aziendale e gli eccessi di mercatismo dei modelli di piattaforme per soli lavoratori autonomi.

Infine va analizzata la natura dei rapporti di lavoro alla luce dei cambiamenti tecnologici in atto per definire cosa crea valore e come. La tecnologia ci offre la possibilità di uno straordinario cambiamento nel modo in cui lavoriamo allineando meglio le necessità delle organizzazioni, degli individui e della società nel complesso[17].

Questo nuovo modello può nascere dalle migliori energie e risorse del mondo tech e dall’esperienza e volontà riformatrice delle menti più illuminate in tema di lavoro e organizzazione.

Un cambio di gioco sempre più necessario perché il lavoro sia un alleato e non un freno del progresso.

Note

[1] Parliamo di decine di migliaia di persone nel mondo

[2] Lo stesso meccanismo caratterizza generalmente anche le piccole organizzazioni o quelle in settori tradizionali

[3] Si legga su questo punto Humanocracy di Gary Hamel e Michele Zanini

[4] Pensiamo all’aumento del lavoro delle donne con figli o alla convivenza di generazioni diverse.

[5] Giovani , donne , lavoratori espulsi da altre organizzazioni ‘fallite”

[6] E di conseguenza economia generale-vedi potere d’acquisto etc

[7] Una sorta di potere/rendita di posizione decrescente.

[8] Questo dipende in quota parte dalle competenze e dai risultati ma in quota parte anche dall’essere stati assunti prima e dalla presenza fisica nell’HQ dell’azienda

[9] Non sempre gli executive hanno informazioni sufficienti o leve organizzative che includono la contingent workforce nelle scelte di allocazione del budget

[10] Oggi è molto più semplice contrattualizzare un freelance con vat che non un lavoratore subordinato a tempo parziale o in modo discontinuo a causa della non sufficiente cooperazione fra stati nel diritto del lavoro

[11] Così definito nella lettera di Warren Buffet del 1989 agli investitori di BH (https://www.berkshirehathaway.com/letters/1989.html).

[12] Non è chiaramente il caso di Google, Si immagini un monopolio che scarica sovra costi sulla collettività per mantenere una casta di mandarini   Si veda anche Acemoglu sulle realtà estrattive.

[13] Interessante sarebbe il contributo dei sindacati anche se spesso sembra siano più interessati a mantenere i privilegi di posizione di alcuni più che aprire ad un modello più equo per tutti.

[14] Questi governano una burocrazia altamente conservativa e organizzazioni non così evolute

[15] E’ socialmente e politicamente più accettabile spostare le discriminazioni lontano dall’HQ e dal paese di residenza delle aziende

[16] Tutte le ricerche sulla contingent workforce sottolineano come il miglior equilibrio vita lavoro, la flessibilità dell’agenda e l’autonomia sono aspetti a cui i lavoratori non vogliono rinunciare

[17] Aziende cercano flessibilità, produttività e innovazione, individui libertà e tutele, società dinamismo e stabilità

 

Articolo a cura di Nicolò Boggian

Laureato in Sociologia e con un Master in Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane, da un decennio mi occupo di gestire clienti privati e pubblici, offrendo servizi di consulenza HR e Strategia tramite la società Black Tie Professional. Sono Fondatore e Direttore di Associazioni no profit come il Forum della Meritocrazia.

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