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Troppi problemi? Una semplice soluzione

Nel mondo aziendale odierno ogni soluzione sembra essere un relè di ulteriori problematiche. Le lunghe riunioni aziendali, lungi dal permettere di concepire il punto della situazione, portano al più a una realtà che va letta dopo un’attenta soluzione del gioco “unisci i punti” dove c’è sempre un numero che non riusciamo a trovare sul foglio bianco e che lascia la ricostruzione dell’immagine a metà, monca di una spiegazione, rendendoci impossibile la risoluzione del gioco.

Eppure, vari rebus aziendali possono risolversi facilmente a partire da una sola variante che mette a fuoco la soluzione e permette di uscire facilmente dal labirinto. Cosa affligge il tuo team?

L’eccessivo problematizzare

Una delle barriere alla comprensione durante le riunioni è parlare solo dei problemi senza accennare a livello pratico a come questi possano essere risolti. Questo modo di fare, oltre ad aumentare l’incertezza, fa perdere anche molto tempo.

Guardando tutto dal punto di vista del problema, infatti, sarà più difficile vedere la soluzione in quanto verranno fuori solo altri sub-problemi e i mille e uno modi per cui non è possibile risolverli.

Fare di tutta l’erba un fascio

È molto importante che nell’azienda si abbia una visione condivisa dell’obiettivo, delle linee guida e dei principi ispiratori e che tutti si muovano insieme nella direzione concordata come un unico corpo. Allo stesso tempo, c’è bisogno di una chiara distinzione dei compiti di ognuno.

Ciò che invece viene di solito ribadito è: “la compagnia dovrebbe…”, “l’organizzazione si propone…”, dimenticando che queste strutture sono composte da singole menti pensanti, con le loro volontà, la loro creatività, la loro vita e i loro sforzi.

La domanda da porre sarebbe quindi: “tu come singolo e inoltre come responsabile di tale attività, nel tuo settore, come ti comporti in merito e come vuoi comportarti?”

Misurare il tempo perso

Un ulteriore limite è dato dal fatto che si passa troppo tempo a fare misurazioni, si guarda se il target è stato raggiunto e non alla performance.

Quando ci sono molte persone preparate è normale che le informazioni che circolano siano molte ma si rischia di entrare in un circolo vizioso in cui all’incertezza si risponde con un’affluenza e una ricerca di ancora maggiori informazioni, che generano a loro volta altra incertezza e così via. Le informazioni, inoltre, sono vagliate a più livelli e ciò richiede tempo. Le situazioni cambiano e c’è bisogno di informazioni nuove e più aggiornate.

Il problema delle misurazioni è che portano a spostare l’attenzione sul come qualcosa viene fatto, in quanto, in mancanza di risultati, è l’unica cosa su cui è possibile porre attenzione.

Le misurazioni non ci mostrano dove sia la falla, né tantomeno riusciranno a colmarla, perché sono autoreferenziali e l’oggettivizzazione degli standard non rende la complessità del capitale umano in gioco né tantomeno delle dinamiche tra questi.

Inoltre i dipendenti non hanno di buon occhio tali misurazioni, in quanto si sentono completamente impotenti in merito. Non solo non sono chiari gli obiettivi; non è chiaro come i dipendenti saranno valutati, in base a cosa e la concorrenza di ciascuno nella responsabilità in merito ad un’attività o in un’altra, soprattutto quando più persone concorrono alla gestione di più aree.

Responsabili dell’inazione

Un’altra questione rilevante è che nessuno sa precisamente quali siano le proprie responsabilità in quanto a dominare è un’evanescente gerarchia. Così si preferisce fare a scarica-barile, rimettendo la decisione al livello superiore finché non si arriva al “piano” talmente in alto che non può o non ha tempo di occuparsi di simili bazzecole. Ciò genera frustrazione nei dipendenti in quanto non ci si sente responsabili, partecipi ed attivi nell’organizzazione.

Il troppo è come il troppo poco. La centralizzazione totalizzante è come la decentralizzazione anarchica. La prima non permette di agire se non secondo un protocollo così stretto da far preferire l’inazione; la seconda permette ampie libertà anche in capo a chi non ha competenze.

Quando c’è incertezza e ci sono quindi troppe informazioni a disposizione le persone sono confuse, non sanno come agire e cercano qualcuno che decida per loro. Sembra ci sia mancanza d’azione. In realtà c’è un agire accelerato, vorticoso e inutile, che disperde le energie, crea confusione e fa disperdere energie e sforzi finendo in un nulla di fatto.

Tradizioni dure a morire

Molto spesso la visione tradizionalista, legata ai valori che hanno ispirato la nascita e la crescita di una compagnia – soprattutto se fondata da un parente lontano e con una gestione rimasta nelle mani dei familiari – genera impasse e non permette il giusto maturamento e la giusta evoluzione dell’azienda sul mercato seguendo le richieste della contemporaneità. Tale freno viene dato dal sentore di “snaturalizzare l’attività” in vista del perseguimento di una mera ottica di mercato. La questione è che siamo in una società globale: non è possibile proporre la stessa cosa in Germania e in Tailandia e sperare di avere successo in entrambi i casi. Ma per molti è sacrilego piegarsi alle regole del mercato perché sarebbe come vendere il senso di genuinità legato alle tradizione. Quindi, semplicemente, ignorano questi concetti.

Tutti per uno, uno è il colpevole

Quando le cose non funzionano ciò che siamo portati a fare è cercare il colpevole in capo a un singolo individuo. Questo è sbagliato per due ragioni: la prima è che si aumenta il controllo e in un’ottica perentoria, inquisitoria e dittatoriale; la seconda è che non si risolverà affatto la situazione. In un’organizzazione non esiste un capro espiatorio, esistono responsabilità condivise. Questo perché si tratta di organizzazioni solitamente gerarchiche, a più livelli, in cui c’è cooperazione e collaborazione (per quanto obbligata e spiacevole possano essere eventuali rapporti nell’ambiente di lavoro).

Credere nella credibilità

Una delle eventualità più terribili per un’organizzazione è la perdita di credibilità, non solo agli occhi dei clienti, ma soprattutto nei confronti dei dipendenti e questo perché, quando le persone diventano ciniche, meeting dopo meeting, smettono di sentirsi parte dell’organizzazione e di prendere decisioni, deferendole ai superiori.

Tale comportamento non viene posto in essere in quanto essi non credono più in sé stessi. Loro non credono nell’organizzazione in quanto questa non ha dei contorni netti, non ha carattere, non ha coerenza.

L’organizzazione è un Leviatano benevolo che ha il volto di ogni singolo individuo che vi appartiene e, pertanto, la mancata adesione di principio di un soggetto genera suppurazione in un arto che porta al macero l’intero organismo.

L’unico vero problema

Spesso, il problema più grande delle organizzazioni non è la strategia di per sé ma la sua messa in pratica. Ci sono, infatti, molte attività, ma poche azioni.

Le attività, inoltre, sono confuse, ripetute, inefficienti, lente, creano un’accelerazione nel dispendio di forze e risorse oltre che uno sforzo inutile e dannoso.

Il mondo del business è diventato via via più complesso e meno prevedibile, c’è bisogno quindi che le strategie proposte abbiano la possibilità di mutare repentinamente per adattarsi a situazioni nuove. Le organizzazioni però continuano a pensarsi in un mondo lento in cui la burocratizzazione fa da padrona e tira la corda per rallentare ancora di più questo processo.

Bisogna quindi capire come trasformare le attività dell’organizzazione in vere e proprie azioni. Questo problema viene di solito non compreso in quanto le attività svolte sono molteplici. I problemi diventano molti altri piccoli sub-problemi e l’attenzione viene spostata altrove, l’attività viene incrementata e l’obiettivo da raggiungere si allontana. È così che molti altri errori vengono posti in essere.

Come uscire dall’impasse

Come si fa quindi la cosa giusta? Semplicemente smettendo di fare ciò che si sta già facendo, dato che non porta ai risultati attesi.

La semplicità di questa affermazione non la rende conseguentemente banale, in quanto scardinare le abitudini a cui siamo legati vuol dire uscire dalla nostra zona di comfort e ci pone allo scoperto in un territorio sconosciuto in cui sappiamo solo come non dobbiamo agire e siamo incerti se la nuova strategia sarà davvero quella giusta.

In realtà non esistono decisioni – o azioni – giuste o sbagliate. Uscire dal seminato, che non ci ha concesso benefici e anzi sta facendo sprofondare l’organizzazione nel caos, può portarci solo su un terreno più fertile. Qualsiasi cosa farai sarà quindi diverso da ciò che facevi prima e ti permetterà innanzitutto di uscire dall’impasse.

La cosa giusta è muoversi e fare qualcosa di diverso da ciò che si stava già facendo.

Non possiamo sapere se la decisione presa sarà quella giusta ma possiamo impegnarci affinché lo divenga.

 

Articolo a cura di Sara Santella

Nata a L’aquila, laureata in Scienze Politiche alla facoltà di Teramo è Dottoranda presso la stessa facoltà dove studia la categoria di autorità, del suo ruolo nella vita delle società, proponendo un ripensamento filosofico e antropologico a partire dal recupero dei suoi elementi strutturali e fondativi con l’obiettivo ultimo di integrare quest’interpretazione nella moderna dottrina della leadership.

Ha conseguito il master triennale in Counseling ed ha acquisito competenze in gestione e mediazione dei conflitti secondo un modello che si ispira alle strategie militari, rimodulate per essere proposte in modo idoneo negli ambienti della politica e aziendali, in linea con le teorie sistemiche, PNL e Analisi Transazionale.

Attualmente è cultrice della materia presso le cattedre di “Analisi filosofica della politica”, “Mediazione e Gestione dei Conflitti”, “Filosofia del diritto” presso l’Università degli Studi di Teramo.

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