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SMART: un acronimo da riscoprire

Sarebbe interessante ricostruire la genesi dell’acronimo SMART[1], la cui origine si perde nell’età Classica del pensiero Manageriale[2], al tempo in cui gli Opinion Leader disegnavano teorie e modelli in accordo con le scoperte delle Scienze Sociali.

La storia la immaginiamo così. Un Consulente viene chiamato a risolvere un problema di Performance in un’organizzazione. Si accorge che l’operatività è caotica in quanto mancano riferimenti. Raccomanda quindi di individuare un obiettivo chiaro per orientare le persone.

Al suo ritorno trova la situazione immutata. I capi ironizzano: “La teoria degli obiettivi non ha funzionato…”. Chiede di poter vedere l’obiettivo e si sente dire:

Il nostro obiettivo è aumentare le vendite

A questo punto il consulente capisce che la questione è seria. Prova a spiegare che l’obiettivo deve essere Temporizzato e Misurabile. Torna dopo 6 mesi ed ecco il risultato:

Il nostro obiettivo è raddoppiare le vendite entro 1 anno

Senza perdersi d’animo suggerisce l’obiettivo deve essere collegato alla Strategia, Ambizioso ma Raggiungibile. Riesce a ricostruire così l’acronimo SMART, che riproduce abbastanza fedelmente la versione anglo-sassone.

Acquisire il 2% in quota di mercato con la versione “Beta” del prodotto “Gamma” entro 3 mesi

Tutti comprendono e applaudono. L’entusiasmo generale spinge il Management a pensare: “A questo punto, visto che abbiamo gli obiettivi, perché non ci agganciamo il sistema HR?”

Gli HR Manager sono chiamati a costruire intorno alla filosofia MBO (Management By Objectives). La meritocrazia può avere inizio, sorge il sole di un nuovo valore: l’equità. Si scrive un articolo e la moda dilaga.

Sono sfuggiti però elementi Rilevanti (nella versione anglosassone R sta per Relevant). Sebbene l’acronimo SMART definisca i criteri, perché il processo si stabilizzi occorre sapere se:

  1. Obiettivi SMART sono indicati per misurare qualunque incarico?
  2. I Manager, che ormai hanno la competenza (Knowledge), saranno capaci (Skill) di individuare obiettivi SMART?
  3. Gli specialisti HR saranno in grado di correggere le eventuali anomalie?

La storia, purtroppo, ha mostrato che queste 3 domande hanno tutte la medesima risposta: “Assolutamente NO”. Troppo tardi; il dilagare dei sistemi informativi permette di declinare la filosofia MBO in gestionali HR super accessoriati.

Naturalmente il Fattore Critico è proprio nell’individuazione di obiettivi SMART.

Ove il sistema poggia su metriche imprecise (eufemismo), il processo di Performance Appraisal ne risente pesantemente.

I momenti dove i Supervisori dovrebbero verificare il raggiungimento degli Obiettivi si trasformano in colloqui ritualizzati che nel tempo perdono valore[3].

L’alienazione dell’intelligenza Manageriale, che dovrebbe essere trasferita nell’algoritmo, è completata[4]. Inizia l’era degli Algoritmi, dove Templates e Cruscotti guidano i comportamenti. Capace di fare il Capo diventa “capace di compilare i templates”, oppure, “capace di compilare il template in modo che il collaboratore riceva un aumento”. I risultati di questa rivoluzione sono descritti dalla letteratura:

  • umiliazione dei migliori
  • sfiducia nel Management[5] e nella funzione HR[6][7]
  • conflitti e burn-out

Per uscire da questa situazione sembrano esserci due strade.

  1. Sganciare HR Management dalla filosofia MBO.
    Il problema è che, dopo tanti anni, nessuno si ricorda più come funzionava la Gestione del Personale prima dell’informatica. Sembra impossibile ritornare ad un sistema premiante legato al giudizio soggettivo del Management. Pensare che un Supervisore decida autonomamente quale collaboratore candidare per un aumento suona come aprire le porte ad orrori ed arbitrarietà.
  2. Certificare gli obiettivi
    La Gestione per Obiettivi può funzionare solo dove siano chiari i criteri che hanno portato all’acronimo SMART.
    Non tutti i Direttori e i Manager hanno l’inclinazione e il tempo (?) per dedicarsi al tema. E’ assolutamente utopico pensare che una giornata di formazione possa risolvere il problema. Più sensato puntare su un sistema di certificazione interna dove chi ha il talento e la competenza possa divulgare i criteri e verificare di conseguenza.

Si tratta di un’operazione con un Ritorno di Investimento altissimo.

Gli sforzi spesi per ragionare sulle metriche portano enormi benefici sia sulla rappresentazione del Processo, sia sulla ridefinizione della Strategia, sia sulla verifica dei Meccanismi di Prevenzione (le Procedure). Indirettamente la Qualità del Lavoro farà dei passi avanti, meno ponti cadranno, meno ore saranno spese nel valutare l’allineamento ai 10 valori aziendali. Provare per credere.

Note

[1] Doran, G. T. (1981). “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives”. Management Review.

[2] Locke, E. A., Shaw, K. N., Saari, L. M., & Latham, G. P. (1981), Goal setting and task performance: 1969–1980Psychological Bulletin, 90(1), 125-152.

[3] Angela Herrin, Take the lead of your next review, Harward Management School Newsletter, April 2008.

[4] Jinseok Chun, Joel Brockner, and David De Cremer. “People Don’t Want to Be Compared with Others in Performance Reviews. They Want to Be Compared with Themselves” Harward Business Review marzo 2018

[5] Emanuele Di Pasqua, Se il capo non viene rispettato, Corriere Della Sera 8 ottobre 2007 (sulla ricerca Harris Interactive condotta in USA su un campione di circa 3000 dipendenti).

[6] Patty MC Cord, Come Netflix ha reinventato la gestione delle risorse umane, HSBR, gen-feb 2014, ed italiana.

[7] “Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It” Peter Cappelli, HSBR August 2015

 

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio

Nato nel 1962 in provincia di Varese, due figli e una passione per le camminate in montagna e per le arti tradizionali giapponesi.

Laureato in Filosofia della Scienza presso l’Università degli Studi di Milano, facoltà di Lettere e Filosofia, ha coltivato studi in Epistemologia, Logica, Storia della Scienza, Filosofia Teoretica e Teologia, Psicologia.

Per 15 anni è stato dipendente con vari incarichi in Lilly Italia, occupandosi prevalentemente di Neuroscienze.

Dal 2005 in qualità di formatore e consulente, supporta lo sviluppo organizzativo di piccole e medie imprese.

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