Qualità del Processo di Selezione del Personale: la scala SPES-22

“… la correlazione, ovvero la misura dell’accuratezza predittiva, indica fino a che punto siamo in grado di spiegare una causazione.”
D.Kahnemann. [1]

Rilevanza del Processo di Selezione

Il Processo di Selezione del Personale è parte della pianificazione organizzativa ed ha rilevanza strategica[2];  consiste in una sequenza di attività complesse e specialistiche, come l’esame delle risorse dei Candidati.

Funzione HR e fabbisogno di Personale

La funzione HR mira a supportare un’organizzazione nel perseguire Strategie e Piani Operativi[3].

“The overall aim of the recruitment and selection process should be to obtain at minimum cost the number and quality of employees required to satisfy the human resource needs of the company” [4]

“La Ricerca di Personale ha il compito di costituire delle fonti di potenziali candidati ai quali rivolgersi in caso di necessità”[5]

“La Selezione del Personale è il processo mediante il quale le aziende decidono chi può entrare o meno nell’organizzazione”[6]

Recruitment e “Talent Retention”

In tempi recenti, nella maggior parte delle organizzazioni, il Management si aspetta un supporto dalla funzione HR per “attirare, trattenere e sviluppare i Talenti”[7].

In taluni casi i KPI degli Specialisti HR sono tarati su questa necessità, ciò che può portare a prassi paradossali e, per molti versi, controproducenti.

Quando ci sono dimissioni, necessità di completamento dell’organico, carenze di personale, ci si aspetta che siano gli specialisti HR a dare il contributo decisivo.

La pressione in tal senso, sebbene giustificata e comprensibile, porta a prassi discutibili. Ad esempio, quando il Management cerca di trattenere un collaboratore dimissionario con proposte contrattuali migliorative, tutto il sistema HR mostra la corda[8], senza contare l’impatto sulla credibilità di tutti gli attori coinvolti nella trattativa.

La stessa mentalità condiziona la Selezione, quando i Valutatori risultano più preoccupati di vendere l’azienda che di esaminare il Candidato [9] , al punto che le condizioni contrattuali diventano oggetto di contrattazione.

La Selezione, un processo specialistico

Mentre il Recruitment mira ad attirare candidature, la Selezione deve lavorare con una logica opposta: evitare che l’Organizzazione metta in organico Candidati non adatti.

Sebbene le due prospettive siano integrabili, un errore in Selezione porta nell’Impresa un Candidato che non svilupperà una prestazione soddisfacente, almeno in quel Ruolo. Ci si incammina verso situazioni complicate, caratterizzate da tensione tra il Supervisore e Collaboratore e disagi in tutto il reparto.

Nel tempo si può arrivare al contenzioso, spesso transitando dal mobbing o comunque da momenti altamente drammatici.

La prevenzione dei costi, economici e ancor più morali, che discendono dagli errori in Selezione, passa da un’organizzazione precisa e investimenti su persone e strumenti.

La Prevenzione nei Processi HR va disegnata con la stessa logica che si applica nella Qualità e nella Sicurezza.

Selezione del Personale: la Prevenzione

La gestione del Collaboratore definito in ambiente anglosassone “Low Performer”, poco trattata dalla manualistica, è una competenza manageriale fondamentale, visto che è una ricorrenza molto comune.

Quando la funzione HR è progettata sulla fantasia di un mondo incantato, il Low Performer è considerato un incidente casuale, dovuto alla cattiva volontà di qualche attore del Processo, solitamente il Candidato.

Tale mentalità può rimanere invariata per decenni, in quanto ogni protagonista vede altrove l’origine del problema; il Supervisore può pensare che il Collaboratore sia stato selezionato in modo errato, mentre i Valutatori sono sicuri che il Supervisore sia stato maldestro nel coaching.

Si tratta di uno stallo culturale che genera costi economici, morali, sociali e sanitari rilevanti.

Ovviamente non tutti i Low Performer sono figli di errori di Selezione ma un Processo approssimativo di Valutazione dei Candidati va considerato una vulnerabilità dell’Impresa.

Una Funzione HR che garantisca la Prevenzione deve considerare rilevante la percentuale di Dipendenti con rendimento non soddisfacente, generando metriche ed obiettivi coerenti.

La Prevenzione, applicata alla Selezione del Personale, si basa su alcuni assiomi:

• un Processo inefficace porta a scegliere Candidati con un deficit di potenziale;
• un Candidato con deficit di potenziale, anche se brillantemente gestito, non produrrà una prestazione soddisfacente nei compiti principali del Ruolo;
• i costi, non solo economici, derivanti dall’inserimento di Candidati con Potenziale insufficiente sono sicuramente superiori a quelli di un Processo di Selezione efficace.

La Prevenzione, applicata alla Selezione del Personale, parte da un modello organizzativo che deve prevedere formazione, procedure, controlli e parametri misurabili.  

L’errore in Selezione: definizione e conseguenze

«Tanto l’incertezza irrisolvibile (quello che non si può sapere) quanto l’incompletezza delle informazioni (ciò che si potrebbe sapere) rendono impossibile arrivare ad una perfetta previsione.» [10]

Ci serve a questo punto una definizione di errore nel Processo di Selezione, definito come insieme di attività per scegliere chi includere in un’Organizzazione.

Partiamo dalla manualistica:

“Si definisce Validità il grado di corrispondenza fra la misurazione di una caratteristica e la prestazione successivamente riscontrata nello svolgimento di un compito.”[11]

Gli esiti del Processo possono essere:

1. Il Candidato scelto si rivela adatto al ruolo, quindi abbiamo una Selezione appropriata[12],.
2. al Candidato migliore verrà preferito un Candidato comunque adatto, ma meno dotato di requisiti. In questo caso parleremo di imprecisione,
3. la scelta del Candidato migliore è definibile Selezione perfetta.
4. la scelta un Candidato che, per carenza di requisiti, non risulterà adatto al ruolo, è l’errore di Selezione.

La Prevenzione deve essere disegnata per evitare l’errore di Selezione, ovvero il quarto caso.

Si tratta di un assunto discutibile ma che predispone l’unica strada praticabile, in quanto:

• è impossibile misurare le imprecisioni della Selezione in un contesto operativo;
• un’Organizzazione che mira ad un processo perfetto, anche ammesso che sia possibile, deve impegnarsi in investimenti non realistici.

L’errore di Selezione, così come l’abbiamo definito, causa danni a tutte le parti coinvolte: Impresa, Management, Dipartimento HR e Candidato Selezionato, che subirà gravi disagi. 

Assumiamo infine che i costi per migliorare il Processo si tradurranno in vantaggi per l’impresa. Strumenti, come la Scala SPESS-22, che supportano il miglioramento del Processo, si tradurranno in risultati utili.

Processo di Ricerca e Selezione: le fasi

Facendo una sintesi dei modelli presentati dalla manualistica, le fasi del processo di Selezione sono:

• pubblicazione/raccolta Candidature;
• scelta delle Candidature/scrematura CV;
• valutazione dei Candidati;
• scelta dei Candidati/proposta contrattuale;
• inserimento e conferma.

Metriche e KPI

“Molti dirigenti restano convinti dell’insostituibilità dei metodi informali basati sul colloquio e lo stesso vale per molti candidati, convinti che solo con un colloquio tradizionale potranno mostrare il loro valore. I ricercatori parlano, in questo caso, di <persistenza dell’illusione>»[13]

La Selezione del Personale è un Processo, ed i Risultati (Outcomes) sono misurabili. Qui di seguito trattiamo degli obiettivi e delle metriche coerenti con un modello disegnato per prevenire gli errori di Selezione.

Efficacia del Processo

Il Processo è efficace quando individua Candidati che, nel tempo, confermeranno di essere produttivi/utili.

La validità di un metodo si misura correlando le valutazioni del Processo con il livello di Prestazione dei Candidati selezionati. La letteratura segnala molte ricerche in questo senso, anche se i metodi possono prestare il fianco a critiche, soprattutto in quanto i criteri di misurazione del livello della prestazione comprendono un grado di arbitrarietà e di approssimazione.          Per quanto la questione dei parametri che definiscono la prestazione prospettica sia e sarà sempre controversa, è molto utile ogni tentativo di correlare le prassi di Selezione con le prestazioni dei Selezionati. [14]

“L’utilità è il grado in cui le informazioni ottenute attraverso i metodi di selezione si riflettono sui risultati economici dell’organizzazione”[15]

Tra due metodi di Selezione egualmente efficaci il più efficiente è quello che utilizza minori risorse.

La pratica di sottoporre un Candidato a numerosi colloqui, immaginando che più Valutatori siano maggiormente affidabili di un singolo Valutatore, è oggi diffusa nelle grandi organizzazioni.     Ma l’affidabilità di un Processo che prevede molti Valutatori correla con molte assunzioni. Ad esempio le diverse valutazioni vanno processate con metodo, altrimenti possono risultare controproducenti[16].

Altre metriche

1. Se consideriamo l’impatto sul Budget, sarà più efficiente la scelta del Candidato, a parità di livello, a minore costo.
2. Il Processo di Selezione è una vetrina dell’azienda nel mercato del lavoro di riferimento. Colloqui di Valutazione che impattano negativamente sulla reputazione dell’impresa, vanno considerati costosi per la reputazione dell’Impresa nel mercato del lavoro, ciò che è definito in inglese “Employer Branding”.

SPES-22: la struttura

 «Il pensiero statistico è laborioso e richiede una modalità lenta ed intenzionale (anti-istintiva)…parte da insiemi e considera i casi individuali alla stregua di esemplificazioni di categorie più ampie…» [17]

La scala SPES-22 (HR Selection Process Evaluation Scale versione 2022) misura la percezione del livello del Processo di Selezione. I soggetti, cui la scala viene somministrata, devono valutare le prassi dell’Organizzazione cui appartengono in 7 dimensioni:

• Descrizione del Fabbisogno di Personale
• Descrizione dei Ruoli
• Processo di Valutazione
• Preparazione dei Valutatori
• Preparazione dei Supervisori
• Proposta Contrattuale e Inserimento
• Procedura nel Periodo di Prova

Le opzioni di risposta sono, per tutti i 7 item:

• Nulla
• Scarsa
• Buona
• Ottimale
• Non so/non posso valutare

Per supportare la compilazione alla Scala è associata una breve Guida, che associa dei criteri per centrare le risposte.

Opzioni per la somministrazione

SPES-22 può essere proposta per una valutazione puntuale oppure per valutazioni ripetute.

La scala è stata progettata per supportare l’evoluzione del Processo di Selezione, ma può essere impiegata per scopi di ricerca dove si intenda misurare:

• la percezione del livello del Processo di Selezione;
• l’efficacia di un intervento migliorativo;
• il divario di percezione tra piani dell’organizzazione (Dirigenti vs. Manager vs. Impiegati e Tecnici);
• il divario tra di percezione del Dipartimento fornitore del servizio (HR o Agenzia), Committente (Management), Cliente (Supervisore del Personale da inserire), e altri interlocutori rilevanti (Stakeholders), tra i quali i Candidati. In questo caso bisogna somministrare una versione ridotta della scala, individuando gli Item appropriati;
• misurare il livello medio nelle Imprese di un settore merceologico o nelle Organizzazioni simili per dimensioni o struttura;
• misurare la correlazione tra Selezione del Personale e altri parametri di efficienza.

Maneggevolezza e avvertenze

Prevedendo un solo Item per ogni dimensione del Processo, la scala SPES-22 è uno strumento maneggevole e rapido per una valutazione complessiva del Processo di Selezione.

In base alle prime esperienze, la scala genera maggiore consapevolezza sullo stato del Processo, una visione dall’alto che stimola ulteriori indagini come immediati interventi correttivi.

La scala SPES-22 può fornire una misura indiretta della Qualità della Selezione del Personale.

Un’Impresa orientata al miglioramento continuo, indipendentemente dal modello HR in essere, ricaverà benefici certi dalla misurazione del Processo di Selezione.

Opzioni per l’impiego in Progetti di miglioramento

La somministrazione può essere condotta con modalità varie, declinabili in base alle caratteristiche della singola Impresa e agli obiettivi del Progetto.

Dove il risultato atteso è la misura di un trend, è indispensabile ripetere la somministrazione in condizioni sovrapponibili, scegliendo tra le seguenti opzioni:

• compilazione in gruppo o individuale
• compilazione anonima oppure nominale

Riprodurre le condizioni della prima misurazione nelle successive rende più significativo il confronto tra i risultati.

Perimetro (Scope)

La scala misura la percezione relativa alle fasi del Processo di Selezione, supportando l’individuazione delle debolezze che impattano sulla valutazione dei Candidati.

La scala SPES-22 considera solamente le fasi del Processo di Selezione, in quanto è stata progettata per interventi in quello specifico ambito, di per sé estremamente ampio.

Non viene valutato l’intero perimetro della Selezione, ed in particolare il Recruitment (prassi per attirare candidature) non è oggetto di valutazione. L’efficacia dell’Impresa nell’attirare candidature, parametro rilevante nel modello “Talent Retention” dipende infatti da dimensioni che travalicano ampiamente il Processo di Selezione.

La reputazione dei Dirigenti, come il livello professionale dei Supervisori e le competenze degli Specialisti HR sono rilevanti ben oltre le prassi di Selezioni.

Nondimeno ogni intervento formativo al Management sulla Selezione del Personale si traduce in un arricchimento della Competenza di Supervisione, con benefici che vanno oltre le prassi di Selezione. Interventi formativi sul Potenziale o sulla misurazione della prestazione nel Periodo di Prova supportano lo sviluppo della Competenza manageriale, particolarmente la capacità di Supervisione dei Collaboratori.

Destinatari

Gli Item sono più facilmente interpretabili da coloro che eseguono o assistono alle operazioni di Selezione.

Per una somministrazione integrale della scala va pianificato il coinvolgimento dei Dirigenti (Top Management), dei Supervisori (Line Manager) e Specialisti HR che, a vario titolo, concorrono in tutto il Processo.

Altri soggetti possono essere coinvolti per una somministrazione parziale, da valutare caso per caso.

Validità

Secondo gli esperti di metodo la Valutazione beneficia di misure; valutazioni strumentali costruite su parametri utili sono sempre più affidabili di valutazioni personali [18] .

La scala SPES-22, che traduce valutazioni soggettive in un punteggio, non è stata sottoposta ad una validazione. Allo scopo servirebbe un termine di paragone, che attualmente non esiste.

Due progetti sono in corso, il primo per valutarne la sensibilità nel recepire i cambiamenti, il secondo per raccogliere l’opinione degli utilizzatori in merito all’utilità.

In futuro la scala SPES-22 potrà essere utilizzata come termine di confronto per valutare strumenti analoghi.

Proprietà intellettuale

Luigi Rigolio, ideatore dello strumento e autore di questo articolo, non ha ritenuto di sottoporre la Scala SPES-22 a vincoli di proprietà intellettuale.

Per evitare la contaminazione dei risultati, non divulga la propria tabella di conversione delle risposte in punteggio, che comunque ogni Impresa può impostare in modo autonomo.

L’Autore è disponibile a fornire la conversione delle risposte nel punteggio. Le Organizzazioni che scelgono questa strada contribuiranno a costituire un database dal quale estrarre medie e fare Benchmarking.

Bibliografia

• Armstrong. Human Resource Management Practice. 2006 Kogan Page
• Kahnemann et al. Rumore, un difetto del ragionamento umano. 2021 Utet
• R.A. Noe et al.. Gestione delle risorse umane. 2006. Apogeo.
• Mc Cord. How Netflix reinvented HR. Feb 2014 HSBR.
• Ruchika Tulshyan. How to Reduce Personal Bias When Hiring. Giugno 2019. HSBR

Note

[1] D. Kahnemann et al.. Rumore, un difetto del ragionamento umano. Utet 2021 pag. 177

[2] M. Armstrong. Human Resource Management Practice. Kogan Page. 2006. Pag. 363

[3] Armstong. “Human Resource Management” pag. 8 Ed Kogan Page 2006.

[4] M. Armstrong. Human Resource Management Practice. Cit.  Pag. 409

[5] R. A. Noe “Gestione delle Risorse Umane”. Apogeo, Ed 2006. Pag. 132

[6] R. A. Noe “Gestione delle Risorse Umane”. Apogeo, Ed 2006. Pag. 152

[7] CFR M. Spiegelmann, J. Taylor Junior, “To Build a Diverse Company for the Long Term, Develop Junior Talent”. Harward Business School Review. apr. 2021

[8] P.Mc Cord “How Netflix reinvented HR” feb 2014. HBRS

[9] D. Kahnemann, cit. pag 354

[10] D. Kahnemann. “Rumore” Cit. pag 163

[11] R. A. Noe “Gestione delle Risorse Umane”. Apogeo, Ed 2006. Pag. 157

[12] Una Selezione appropriata non deriva necessariamente da una Valutazione corretta di tutti i Candidati. La valutazione negativa di un Candidato idoneo, ad esempio, pur essendo metodologicamente un errore, non avrà un impatto rilevante per l’organizzazione.

[13] D. Kahnemann. Rumore, un difetto del ragionamento umano. Cit. pag. 360.

[14] D. Kahnemann. Rumore, un difetto del ragionamento umano. Cit. Cap V.

[15] R. A. Noe “Gestione delle Risorse Umane”. Apogeo, Ed 2006. Pag. 163

[16] D. Kahnemann. Rumore, un difetto del ragionamento umano. Cit. pag. 360.

[17] Kahnemann  “Rumore, un difetto del ragionamento umano” Utet 2021 pag. 182

[18] D. Kahnemann. Rumore, un difetto del ragionamento umano. Cit. pag. 57.

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio