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Managerialità e imprenditorialità nelle reti di assistenza del veicolo pesante: qual è il mix vincente?

Il settore del veicolo pesante ha attraversato negli ultimi anni momenti particolarmente critici.

La contrazione delle vendite e la conseguente riduzione del parco circolante hanno avuto inevitabili ripercussioni sulle strategie delle reti, portando a un crollo del numero dei mandati e dei punti vendita. Contemporaneamente, anche il business dell’assistenza ha subito un’importante riduzione a causa della diminuzione del traffico merci. In tale contesto, alcune aziende che chiameremo “top performer”, si sono contraddistinte per prestazioni economico-finanziarie di tutto rispetto e nettamente migliori di quelle della concorrenza, tanto da consolidare ulteriormente la propria posizione di leadership.

Sulla base dell’analisi di 18 casi aziendali relativi ad altrettante realtà “top performer” del settore distribuite su tutto il territorio nazionale, in questo articolo cercheremo di capire qual è la ricetta ideale per sviluppare modelli di business vincenti. In particolare, vogliamo comprendere se e in che modo è possibile conciliare una prospettiva manageriale con una prettamente imprenditoriale, in un contesto in cui le organizzazioni assumono le tipiche peculiarità delle aziende familiari. In particolare, ci riferiamo alla coincidenza tra proprietà, governance e management, all’influenza della famiglia sulla direzione dell’impresa, alla sua volontà di mantenere il controllo dell’azienda nel corso delle generazioni, alla visione di lungo periodo definita dalla famiglia, al possesso da parte dell’azienda di risorse e competenze uniche che derivano dalle interazioni e dal controllo familiare. Se quelli citati rappresentano tipici punti di forza delle imprese familiari, queste ultime vedono spesso anche manifestarsi alcuni punti di debolezza, quali i conflitti tra gli interessi della famiglia e quelli del business, le tensioni e i disaccordi in famiglia, l’incapacità di delegare della generazione in carica o l’inadeguata formazione delle generazioni future, che si riversano negativamente sull’organizzazione aziendale.

Oltre ad individuare come le caratteristiche dei top performer possano essere riconducili alle peculiarità delle imprese familiari (in particolare ai punti di forza), in questo articolo cercheremo anche di capire se e come le aziende appartenenti alle reti di assistenza del settore del veicolo pesante sono diventate più manageriali in relazione al fatto di essere, in qualche modo, legate ad una casa costruttrice, che in quanto società multinazionale, impone l’implementazione di meccanismi e strutture formali per una gestione efficace ed efficiente delle attività operative.

Imprenditorialità e managerialità

Non esiste una teoria univoca e riconosciuta sull’imprenditorialità. Sembra, però, vi sia un ampio consenso sul fatto che essa costituisca il motore che muove l’economia e la società di molti paesi (Gorman et al., 1997), in quanto i benefici che ne derivano hanno caratteristiche di natura sia macroeconomica (in termini di sviluppo economico), sia microeconomica (in termini di sviluppo, crescita e innovazione aziendali e di crescita e soddisfazione personali). Dall’analisi delle differenti interpretazioni del termine imprenditorialità nella letteratura scientifica e manageriale (Cole, 1997; Drucker, 1985; Hisrisch et al, 1989; Stevenson et al, 1990; Audretsch, 1995; Wiklund, 1998) è possibile convergere su tre parole chiave per rappresentarla: il cambiamento, l’innovazione e il rischio. Si tratta di tre aspetti legati tra di loro, in quanto la capacità innovativa tipica dell’azione imprenditoriale porta al cambiamento che, per definizione, è un evento rischioso, poiché non è possibile prevedere in anticipo tutte le sue conseguenze. È per questi aspetti che la persona preposta allo svolgimento dell’attività imprenditoriale deve avere caratteristiche peculiari e poliedriche in quanto “Da esso deriva l’imprinting aziendale non solo in termini di scelta e visione di business, ma anche di filosofia di gestione, valori e cultura, che si riflette sulle scelte organizzative, sulle relazioni con gli interlocutori interni ed esterni, sui processi decisionali, sulle dinamiche socio-organizzative” (Del Bene, 2012). L’imprenditore deve, quindi, essere contemporaneamente dotato di molteplici personalità, tra le quali l’abilità di agire come investitore, inventore, contabile, leader, tecnologo, specialista di marketing e venditore. Ciò presuppone un’elevata propensione al rischio, spesso perché, essendo l’imprenditore anche proprietario dell’azienda, è generalmente disposto ad assumersi il rischio d’impresa e ad avere un atteggiamento verso la ricerca continua di nuove opportunità di espansione (Cadar and Badulescu, 1971). L’imprenditore gode, inoltre, di una forte indipendenza decisionale, di un elevato senso di responsabilità, di una forte determinazione e risolutezza nelle scelte, di perseveranza nelle azioni, di un approccio proattivo e creativo, nonché di un’ampia conoscenza di un particolare settore dove intende fare business (Belás, and KljuČnikov, 2016). In sostanza, l’imprenditore è colui che incarna tutti gli aspetti del concetto di imprenditorialità, in quanto è capace di vedere le opportunità in un contesto che cambia velocemente e che è contraddistinto da condizioni economiche incerte, assumendosi i rischi relativi, perché l’ambizione e il desiderio di successo lo portano ad avere una naturale predisposizione all’innovazione.

A differenza dell’imprenditore, il cui ruolo è come detto quello di innovare e creare nuovi e più remunerativi prodotti, metodi di produzione e/o fonti di approvvigionamento, così da rendere obsolete le combinazioni già presenti secondo la logica schumpeteriana di “distruzione creativa”, il manager è invece un professionista dotato di quelle capacità e competenze che favoriscono la gestione efficace ed efficiente d’impresa. In particolare secondo Schein (1968), un manager ha seguito un percorso formativo adeguato, da cui deriva il fatto che le sue azioni sono guidate da un insieme di principi e logiche generali e indipendenti dallo specifico caso particolare preso in considerazione, e che è a conoscenza di ciò che è giusto per il cliente. Per questo, le sue relazioni con il cliente sono ritenute oggettive e utili, mentre le sue abilità gli permettono di guadagnare la propria posizione nella gerarchia aziendale, diversamente da chi raggiunge un certo status professionale grazie a relazioni di parentela.

In questo contesto, la managerializzazione rappresenta l’insieme delle condizioni organizzative e degli strumenti pensati per rendere le aziende più professionali e formalizzate. Si tratta dunque di un processo generalmente contraddistinto da tre elementi fondamentali (Songini, 2006). Il primo è dato dalla creazione di una struttura manageriale costituita, per l’appunto, da figure in grado di ricoprire la carica di manager. Secondo Dyer (1989) questo può avvenire o mediante l’assunzione di professionisti esterni, oppure professionalizzando, attraverso un adeguato percorso formativo, i dipendenti stessi dell’azienda. Qualora questa abbia una natura familiare e i suoi stessi membri posseggano le competenze e le capacità per svolgere le funzioni manageriali richieste, i membri della famiglia possono assumere posizioni manageriali, riducendo così significativamente i problemi di gestione del processo decisionale derivanti dalle inevitabili asimmetrie informative e dai conseguenti costi di agenzia che si avrebbero nel caso di introduzione di manager esterni. Il secondo aspetto riguarda l’introduzione di meccanismi formali e di strumenti volti, da un lato alla pianificazione e al controllo dell’attività e dall’altro alla gestione del personale. Gli strumenti di pianificazione, programmazione e controllo (come ad esempio la contabilità dei costi, la contabilità analitica, il budget, il sistema di reporting direzionale) possono supportare la crescita aziendale, aiutare a formare una maggior consapevolezza strategica, ridurre i rischi di fallimento, grazie alla valutazione degli impatti economico­finanziari delle decisioni. I meccanismi di gestione del personale riguardano invece la selezione, gestione, valutazione, remunerazione e incentivazione del personale. Purtroppo entrambi i tipi di strumenti manageriali risultano ancora oggi poco adottati nelle imprese caratterizzate da imprenditorialità diffusa, da processi decisionali accentrati e maggiormente focalizzati sugli aspetti operativi, piuttosto che su quelli strategici, da bassa formalizzazione dei compiti e dei livelli gerarchici e da scarsità di risorse a disposizione.

L’ultimo aspetto della managerializzazione concerne l’introduzione di sistemi formali di governance, il più importante tra i quali è il Consiglio di Amministrazione (CdA), i cui compiti principali riguardano il monitoraggio dell’operato del management per conto degli azionisti, il supporto allo sviluppo del business e la pianificazione del processo di ricambio generazionale. In tale contesto, il giusto mix tra esperienza degli amministratori appartenenti alla famiglia che presiedono il CdA e competenze distintive apportate da membri esterni, conduce le imprese ad ottenere performance, in termini di ricavi, significativamente migliori (Songini, 2006).

Managerialità e imprenditorialità nel settore del veicolo pesante: uno studio di casi

Come è già stato evidenziato, la relazione che intercorre tra imprenditorialità e managerialità ha risvolti significativi in termini di performance e modalità di gestione delle imprese. In questa sezione presentiamo i risultati emersi dalle interviste effettuate a manager e imprenditori di 18 aziende di successo operanti nel settore dei veicoli pesanti, 17 delle quali a carattere familiare. Dopo aver fornito una breve panoramica sulle principali caratteristiche del campione, verrà introdotta una discussione sui fattori manageriali e imprenditoriali che hanno maggiormente influenzato le prestazioni raggiunte da queste aziende, decretandone il successo anche durante gli anni della crisi. Le considerazioni che emergono derivano dalle analisi svolte dai ricercatori della sezione Automotive di ASAP Service Management Forum, iniziativa universitaria nata con l’obiettivo di promuovere la cultura e l’eccellenza gestionale nei servizi, durante uno studio patrocinato da MobilDelvac e condotto tra il 2016 e il 2017 (www.asapsmf.org).

Informazioni generali

In tabella 1 sono riportate le informazioni sulle caratteristiche del campione analizzato. In particolare vengono fornite dettagli su: età aziendale, area geografica, fatturato, segmento di riferimento e principali attività.

Tabella 1 – caratteristiche del campione analizzato

Età aziendale < 30 anni

Tra 30 e 50 anni

> 50 anni

11%

61%

28%

Area geografica Nord-Ovest

Nord-Est

Centro-Sud

39%

33%

28%

Fatturato < 10 m€uro

Tra 10 e 50 m€uro

> 50 m€uro

n.a.

39%

34%

6%

21%

Segmento Veicolo pesante

Veicolo leggero

Bus

Altri settori

100%

28%

28%

22%

Attività Assistenza

Vendita nuovo

Vendita usato

Vendita ricambi

100%

72%

67%

56%

Lesson learnt dai casi studio

Lo studio dei casi sottolinea in prima istanza che l’imprenditorialità caratteristica delle aziende analizzate (tra le più performanti del settore) nasce dalla famiglia di origine. L’orientamento strategico imposto dall’imprenditore rientra infatti nella visione definita dalla stessa famiglia, la quale si impegna ad applicarla nelle proprie attività quotidiane. Tuttavia, la visione aziendale non è definita in modo formale perché è parte di quei valori e di quelle tradizioni intrinseci nel pensare e nell’agire dei membri stessi della famiglia e che sono stati tramandati, a partire dal fondatore, con l’esempio e l’affiancamento. Essi si basano sui principi cardine della lealtà, della meritocrazia, del sacrificio e della passione (“Tra i valori tramandati dai miei genitori ci sono l’umiltà, e l’essere competenti, ma senza supponenza”). Collegato a questo punto, emerge chiaramente come l’imprenditore sia sempre molto attento alla cura dell’ambiente lavorativo, agli aspetti sociali e alle relazioni con i dipendenti, con i clienti e i con fornitori, tanto che i legami sono mantenuti nel tempo e, spesso, superano i confini aziendali: “In questo business è fondamentale la conoscenza del cliente. Noi conosciamo i nostri clienti da 30 anni e questa conoscenza non potrà mai averla un manager” sottolinea un intervistato. Ciò sembrerebbe spiegare il perché in queste imprese i dipendenti abbiano un comportamento ispirato all’identificazione con l’azienda, “dove l’apporto creativo e propositivo del dipendente, che si sente protagonista della missione dell’azienda, viene stimolato, a beneficio della competitività dell’intera impresa” da un rapporto gerarchico orizzontale e da un ambiente familiare che va oltre alle relazioni di parentela (Centro Studi Unioncamere, 2014). Concordemente a quanto indicato nella teoria sull’imprenditorialità nelle aziende familiari, emerge inoltre che i processi di gestione strategica riguardano essenzialmente strategie di tipo emergente e, per quanto riguarda l’innovazione, quest’ultima è generalmente di tipo incrementale secondo un approccio “learning by doing”. In altre parole, le interviste dimostrano che, benché le aziende analizzate siano tutte caratterizzate da un obiettivo strategico indirizzato alla crescita, esse non hanno una strategia stabile nel tempo, ma questa viene rapidamente adattata alle caratteristiche del contesto e al mutamento delle esigenze di mercato. I processi innovativi e i cambiamenti in genere, nascono, inoltre, dall’intuito e dalla creatività dell’imprenditore che, assumendosi il rischio d’impresa, riesce a stimolare la creazione di nuovi beni e servizi utili alla società e alla collettività agendo in maniera tempestiva e incisiva nei momenti critici. È tuttavia interessante notare che l’alta propensione all’innovazione, che caratterizza queste aziende, è principalmente dovuta all’abilità di implementare una strategia ambivalente, ovvero coniugando l’esplorazione e la sperimentazione di nuove soluzioni (tipiche di una visione imprenditoriale) con l’ottimizzazione nell’uso delle risorse, secondo una visione più manageriale.

I casi analizzati sottolineano infine che la strategia di crescita viene finanziata solitamente attraverso il capitale proprio della famiglia proprietaria, spesso non distribuendo gli utili, ma lasciandoli tra le disponibilità aziendali, così da permettere l’autofinanziamento della gestione, mentre il ricorso a finanziamenti presso istituti di credito avviene per sviluppare progetti più dispendiosi e strutturati, come dichiara infatti un intervistato “…l’indebitamento è essenziale per crescere, ma gli utili rimangono in azienda”.

Tuttavia, differentemente dal tradizionale approccio di aziende familiari a carattere imprenditoriale, vi è la consapevolezza della necessità di affiancare sistemi manageriali più strutturati per superare le criticità tipiche di realtà in cui ci si affida esclusivamente all’accentramento delle decisioni e alle capacità imprenditoriali del singolo e dove sussiste una bassa formalizzazione dei compiti e dei livelli gerarchici, nonché una limitata specializzazione funzionale a causa della commistione tra la sfera familiare e l’impresa. Ne consegue che in queste aziende si assiste ad processo di managerializzazione e professionalizzazione, avvenuto in alcune circostanze attraverso l’assunzione di professionisti esterni e/o la formazione manageriale delle prime linee aziendali, sovente membri della stessa proprietà, ma mantenendo tuttavia le peculiarità delle aziende familiari che, come già detto, includono i fattori emozionali nelle relazioni tra i membri della direzione con i dipendenti, i clienti e i fornitori, nonché i valori fondanti la famiglia come lo spirito di sacrificio, la passione, il sentimento e l’umiltà. Due sono le ragioni principali che hanno indotto l’introduzione di aspetti tipici della managerializzazione. La prima riguarda la necessità di disporre di figure professionali in grado di far fronte a maggiori complessità gestionali, la seconda dipende, invece, dal ruolo e dall’influenza del brand di riferimento, interessato ad avere da dealer e punti di assistenza informazioni e analisi strutturate sull’andamento del proprio business e sulle azioni strategiche da intraprendere per il miglioramento delle proprie prestazioni. Concordemente alla necessità di managerializzazione, si conferma una maggiore concentrazione di strumenti di pianificazione e controllo soprattutto in quelle realtà in cui sono presenti manager che già ricoprono posizioni intermedie (quali il responsabile amministrativo, quello commerciale e/o di magazzino). In particolare, i principali meccanismi di programmazione e controllo utilizzati sono il budget e la contabilità direzionale, anche se in molti casi si fa uso di sistemi di reporting e di valutazione e formulazione delle strategie, come il business plan, perché richiesti dalle case costruttrici a cui queste aziende sono legate. Inoltre, laddove l’azienda è guidata da un manager professionista, si utilizzano sistemi più sofisticati. Qui l’attività di pianificazione e valutazione dei risultati è formalizzata all’interno di un’agenda e in alcuni report, mentre riunioni periodiche vedono impegnati i componenti del management team e i responsabili di funzione, secondo procedure che rispecchiano i principi del lean management. Laddove inoltre il ruolo direzionale è ricoperto da una persona dotata di competenze manageriali maturate a seguito del conseguimento di un elevato livello di formazione e di un’esperienza lavorativa in altre realtà industriali, anche la gestione del personale e la valutazione dei dipendenti è fortemente formalizzata e segue procedure e standard ben definite. Al contrario, la gestione del personale, incluse le attività di selezione, di sviluppo della carriera e di incentivazione sono quasi sempre informali laddove vi sia l’imprenditore a capo delle attività. Se da un lato questo approccio può favorire relazioni più dirette con i dipendenti e facilitarne il coinvolgimento, dall’altro può anche “rendere difficile prendere certe decisioni o creare tensioni all’interno dell’organizzazione”, come dichiara uno degli intervistati. Infine, dal punto di vista della governance, solo il 50% delle imprese ha un Consiglio di Amministrazione, anche se nella maggior parte dei casi, il CdA non include membri esterni alla proprietà, con la conseguenza che il suo ruolo è esclusivamente formale e non sostanziale, ovvero senza uno specifico indirizzo strategico e di controllo. Solo nell’unica azienda gestita da manager esterni il CdA assume un ruolo strategico di governo dell’azienda.

Conclusioni

In un contesto caratterizzato da forte dinamicità del mercato, in cui elevati standard di qualità ed efficienza rappresentano i pre-requisiti per la salvaguardia del proprio business, saper configurare l’assetto organizzativo e la gestione delle attività in maniera coerente, conciliando abilità imprenditoriali e competenze manageriali sembra risultare l’elemento vincente. I 18 casi studio analizzati sottolineano, infatti, come il segreto del successo derivi essenzialmente dalla capacità di adeguamento della tipica carica innovativa di un imprenditore, realizzata attraverso flessibilità, creatività, innovazione e spirito di adeguamento al variare delle condizioni ambientali e concorrenziali, con una prospettiva manageriale, fondata sui principi della formalizzazione, della spersonalizzazione e della gestione attuata attraverso abitudini uniformate, che diviene fondamentale in contesti di strategie aggressive di crescita dimensionale e di complessità gestionale, difficilmente perseguibili senza l’ausilio di un gruppo manageriale consapevole ed evoluto. In sintesi, la caratteristica vincente di queste imprese va ricercata nel rapporto complementare tra imprenditorialità e managerialità che non possono più essere considerate impostazioni alternative, ma devono convivere alimentandosi l’un l’altra in quanto “anime diverse in costante rapporto dialettico e in continua evoluzione tra loro, espressioni distinte di un unico e indissolubile modo di essere” (Bertini, 1995, p. 31).

Bibliografia

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  • Belás, J. and KljuČnikov, A. (2016). The most important attributes of entrepreneurs. Case study of the environment of Czech SMEs, International Journal of Entrepreneurial Knowledge, 4(1), 104-111.
  • Bertini, U. (1995). Scritti di politica aziendale, G. Giappichelli: Torino.
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  • Stevenson, H., Jarillo J.C., (1990). A paradigm of entrepreneurship: entrepreneurial management, Strategic Management Journal, 11, pp. 17-27.
  • Wiklund, J. (1998). Small firm growth and performance: entrepreneurship and beyond, Doctoral Thesis, Internationella Handelshögskolan.

A cura di: Lucrezia Songini1, Paolo Gaiardelli2, Farnaz Jarrahi2 e Paolo Bonesio3

1Università degli Studi del Piemonte Orientale

2Università degli Studi di Bergamo

3Esso Italiana Srl

Lucrezia Songini è Professore Associato di Strategia e gestione delle imprese familiari e di Programmazione e controllo presso il Dipartimento di Studi per l’Economia e l’Impresa dell’Università del Piemonte Orientale. È membro del Board della European Academy of Management in rappresentanza dell’Italia. È docente senior presso l’Area Amministrazione, Controllo, Finanza Aziendale e Immobiliare della SDA Bocconi di Milano. È autrice di numerose pubblicazioni su riviste e con editori internazionali e nazionali.

Paolo Gaiardelli è Professore Associato presso il Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell’Informazione e della Produzione dell’Università degli Studi di Bergamo, dove svolge attività di docenza e ricerca principalmente nell’ambito dell’ottimizzazione dei processi produttivi e di servizio. Dal 2004 partecipa all’ASAP Service Management Forum occupandosi di configurazione e gestione dei servizi post-vendita nel settore automotive.

Farnaz Jarrahi è Research Assistant presso il Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell’Informazione e della Produzione dell’Università degli Studi di Bergamo, dove svolge attività di ricerca principalmente nell’ambito della digitalizzazione e dei servizi smart. Dal 2017 partecipa all’ASAP Service Management Forum occupandosi di configurazione e gestione dei servizi post-vendita nel settore automotive.

Paolo Bonesio è un esperto del settore Automotive. Dal 1990 è in ExxonMobil con diversi incarichi principalmente in ambito sales della Business Unit lubrificanti industria ed automotive. Inoltre dal 2008 è responsabile per ExxonMobil nella collaborazione con ASAP Service Management Forum riguardante le ricerche legate alle dinamiche after-sales nel settore del veicolo commerciale.

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