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Management e family business oltre la crisi

Parlare di impresa familiare richiede particolare attenzione e rispetto perché si affronta uno dei temi più straordinari che contribuiscono all’evoluzione della nostra specie e che rileva nell’economia globale tanto quanto nella maggior parte delle nostre vite. Il modello familiare è fenomeno planetario, non locale, non italiano: 80% del PIL globale deriva da imprese familiari, 7 imprese su 10 sono familiari e 7 persone su 10 che lavorano, lavorano in imprese familiari. Persino gli Stati Uniti – solitamente associati al capitalismo delle grandi corporates – hanno un PIL rappresentato per due terzi dal family business e la più grande azienda statunitense, WalMart (famiglia Walton) ha le caratteristiche dell’impresa familiare. In Italia il fenomeno è ancor più accentuato, con 750.000 aziende familiari accertate (di cui 100.000 sono PMI, da 10 a 250 dipendenti e fatturato tra 2 e 50 milioni EUR) e più di 3,5 milioni stimate considerando le microimprese.

Se il fenomeno è di per sé rilevante, ancor più lo è alla luce della crisi che ha investito il mondo negli ultimi 10 anni, incrociando:

  • il crack della finanza del 2008, che ha messo a nudo i limiti del capitalismo così come lo conosciamo, facendo della nostra una crisi di civiltà, prima che economica;
  • la Quarta rivoluzione industriale che ha accelerato digitalmente la discontinuità culturale e generazionale
  • la Trans-Nazionalizzazione delle filiere globali nelle quali l’impresa opera, che ci ha messo in rete con una pluralità di culture
  • la pandemia COVID-19, che ha generato una discontinuità cognitiva nella nostra capacità di comprendere il contesto e prevederne l’evoluzione

Per avere un quadro completo del contesto, dobbiamo aggiungere alle “rivoluzioni” appena descritte, gli effetti geo-politici ed economico-sociali che ci proiettano da qui a trent’anni (2050 o anche prima) in un futuro che è più un domani:

  1. Avremo raggiunto il picco di popolazione mondiale intorno a 9-10 miliardi di individui (poi si tornerà indietro) con una distribuzione asimmetrica nei diversi continenti ed un sensibile incremento della mediana dell’età (invecchiamento della popolazione)
  2. Il mondo sarà guidato dagli appartenenti alle generazioni Z (nati tra il 1995 e il 2009) e Alpha (nati dal 2010 al 2025), quelle con maggiore discontinuità in termini di apprendimento e formazione e realizzazione delle aspettative rispetto alle precedenti generazioni Baby Boomers, X e Y
  3. L’aumento di complessità non sarà più compatibile con eccessive dimensioni aziendali, tanto che uno studio della società di consulenza McKinsey prevede che entro il 2030 il 75% delle società oggi aggregate nell’indice S&P 500 non esisteranno più (previsione fatta in base alla riduzione dell’età media di dette imprese dai 61 anni del 1958 ai 18 anni del 2016)
  4. L’innovazione – digitale in testa, ma non solo – genererà una parziale sostituzione occupazionale ed obbligherà ad un salto evolutivo attraverso nuove professioni abilitate anche da nuovi modelli di business. “Professionalità” significherà dare un valore unico al cliente (o al datore di lavoro), creando una dipendenza virtuosa basata sul continuo aggiornamento sui nuovi trend di mercato e soprattutto sull’aspetto umano della relazione, rendendo unica o per lo meno distintiva l’esperienza del nostro cliente esterno o interno.
  5. Saremo interconnessi in tempo reale con un possibile livello di interazione quasi fisico che coinvolgerà “a distanza” idealmente fino a tutti i 5 sensi e non più solo vista e udito.
  6. I software di traduzione simultanea e gli hardware di comunicazione portatili annulleranno le barriere linguistiche grazie a traduzioni affidabili in tempo reale, ma non potranno sostituire il linguaggio del corpo che accompagna il parlato e ne sostanzia il potere comunicativo, né potranno standardizzare i diversi modi di “fare business” tipici di ciascuna cultura,
  7. Le barriere geografiche (e quindi il percepito di nazioni e nazionalismi) saranno superate non tanto in termini politici quanto in termini di importanza dalla geografia delle grandi filiere transnazionali e delle rotte fisiche o digitali lungo le quali viaggiano prodotti, servizi, dati e informazioni (se fosse una nazione, Facebook sarebbe oggi il più grande Stato del mondo)

Non sappiamo se siamo a tutti gli effetti di fronte ad una “singolarità tecnologica” – un momentum nello sviluppo di una civiltà, in cui l’accelerazione del progresso e dell’incertezza supera la capacità di comprendere e prevedere degli esseri umani – ma possiamo a buona ragione dirci all’inizio di un viaggio trans-epocale in cui la cultura, la società e la civiltà intera cambiano attraverso eventi improvvisi e trasformazioni sostanziali e non trend e cambiamenti incrementali e continui. La partita da giocare non è tanto sugli aspetti tecnici, quanto sulle abilità cognitive di comprensione dei fenomeni e di formulazione di modelli di business che catturino le opportunità del cambiamento e garantiscano all’impresa l’antifragilità necessaria per abbracciare la nuova epoca. Non è più la mera transazione economica di prodotti e servizi il nocciolo della partita, ma la ben più differenziale transazione di valore e di fiducia sottostante, nel nome di un equilibrio economico e sociale per tutti gli stakeholders e per l’ecosistema locale e transnazionale nel quale l’impresa è inserita. Questa la maggiore consapevolezza che la pandemia ci lascia.

Nella misura in cui l’esercizio del rischio imprenditoriale nel family business è quasi per definizione in mano ad una persona al vertice e le scelte sono condizionate molto più che in aziende non familiari o managerializzate, dal fattore “famiglia”, l’impatto della crisi sull’impresa familiare più che su altri soggetti economici richiede che l’imprenditore faccia un passo indietro dal management dell’impresa. Chi se non lui dovrà affrontare in prima persona – prima di trasferirlo nella cultura aziendale – un nuovo modello cognitivo, un diverso modo di conoscere il mondo, di in-formarsi e formarsi? Chi se non lui dovrà preservare l’equilibrio delle tre dimensioni fondamentali del Family Business – impresa, famiglia e patrimonio – spersonalizzando progressivamente il suo rapporto con l’impresa per concentrarsi sull’indirizzo strategico di lungo termine e sulla selezione, formazione, ingaggio e sostegno delle persone che sceglierà per darvi seguito?

In contesti di mercato ad elevata complessità e volatilità, infatti, l’unicità dell’imprenditore e la sua identificazione con l’impresa rischiano di pregiudicare la sostenibilità nel tempo, se la cifra imprenditoriale che ci ha traghettati fino all’oggi non viene opportunamente compresa, codificata e declinata nelle dimensioni del rischio imprenditoriale da esercitare nel contesto di domani.

Per fare questo ci vuole tempo da dedicare alla formazione, all’in-formazione, alla relazione ed al confronto. Un tempo che la rivoluzione digitale dell’industria 4.0 ha da offrirci, nella misura in cui permetterà a persone, alleggerite del giogo dell’operatività, di esprimere il proprio contributo creativo, la propria intelligenza applicata al fare, prima del fare. Sostenere questo paradigma, innescando l’acceleratore di una cultura aziendale partecipativa, permetterà di riqualificare il coinvolgimento delle persone in azienda, abilitando la consapevolezza del ruolo e del contributo sia intellettuale che di risultati. Persone appunto, non robot.

È in questo contesto ed ambito che professionisti del management e della governance hanno l’onere e l’onore di contribuire alla continuità di impresa dei family businesses. Comprendendo, smussando o affrontando a viso aperto l’imprenditore, quando necessario, pur che maturi ogni giorno di più la consapevolezza e la confidenza in una missione che solo lui può scrivere e solo da lui può procedere:

  • sviluppare e garantire una cultura aziendale che metta la persona al centro dell’ecosistema organizzativo, abilitandone la consapevolezza di ruolo e del contributo al “Progetto Aziendale”
  • trasformare l’esercizio del potere da piramidale a circolare, da dispositivo ad empatico, dove “autorità” sia sostituita da “autorevolezza” e la leadership attivi la capacità di tutto l’ecosistema interno ed esterno (azienda, mercato, fornitori, concorrenti e stakeholders in genere) di contribuire all’innovazione ed all’indirizzo strategico dell’impresa.

Solo così comunità di interessi che condividono obiettivi e sviluppano senso di appartenenza, si fondono con la cultura aziendale nell’insieme delle visioni delle persone, che diventano a tutti gli effetti i detentori del suo valore, invertendo il paradigma dell’innovazione dall’alto (top-down) in una spirale ascendente di contributi (bottom-up), circolarizzati dal legante culturale. Imprenditori come esploratori e maestri dell’umana intelligenza razionale ed emotiva, dunque, prima che di innovazione, tecnologie, mercati e modelli di business. Professionisti del management e della governance come catalizzatori della trasformazione personale dell’imprenditore, prima ancora che di quella aziendale.

 

Articolo a cura di Alessandro Scaglione

Alessandro Scaglione è esperto di imprese familiari, che ha accompagnato da dirigente in diversi settori, vivendo da dentro l'imprenditore, la sua impresa, la sua famiglia. Laureato in Ingegneria Gestionale e master cum laude in General Management al Politecnico di Milano, creato Consiliator, un modello di continuità per il Family Business. È autore di R-INNOVARE IL FAMILY BUSINESS. L’intelligenza naturale dell’imprenditore come differenziale competitivo (GueriniNEXT, 2019) e CONTINUARE INSIEME. Il Family Business oltre il passaggio generazionale (GueriniNEXT, 2020) dove promuove un modello distintivo di cultura imprenditoriale ed accompagna imprenditori, imprenditrici, familiari e professionisti del Family Business nelle discontinuità cognitive della nostra epoca. Il suo sito è www.alessandroscaglione.com

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