“Lo Smart Working da croce a delizia”: una lettera aperta alle direzioni aziendali

La lettera vuole suggerire ai responsabili aziendali come sia possibile migliorare l’efficacia e l’efficienza delle aziende, utilizzando lo Smart Working per ottenere gli obiettivi aziendali facilitando il lavoro del personale e, al contempo, migliorando il loro stile di vita.

Si evidenzia che occorre razionalizzare l’organizzazione aziendale in essere, da funzioni a processi, in modo che compiti e responsabilità siano chiari e definiti. ognuno deve sempre conoscere quello che deve fare (obiettivo), come farlo (modalità) e per quando (scadenza).

Le risorse umane possono migliorare conoscenze e competenze, in modo da essere responsabili, padrone delle attività affidate, con piena delega da parte dei propri capi, che dovranno divenire punti di riferimento e di innovazione e verificare se e come gli obiettivi affidati sono stati ottenuti.

Il personale dovrà e potrà così lavorare da solo, in autonomia e ovunque si trovi, ma dovranno essere programmati periodici contatti con colleghi e capi, per verificare insieme se e come riallineare e migliorare la gestione e l’esecuzione delle attività affidate, evitando così che i singoli procedano in modo ripetitivo. In questo modo non si elimina la capacità innovativa dei singoli, anzi ne viene incentivata.

PREMESSA

Come tutti voi responsabili aziendali ben sapete, dagli anni 70 le grandi aziende hanno utilizzato il telelavoro, antesignano dello Smart Working, specie nel settore commerciale e post-vendita. Il collegamento con la propria azienda prevedeva normalmente un paio di giorni in sede per fare il punto della situazione.

In questa era digitale le tecnologie a disposizione sono una possibile ed efficace compensazione al lavoro in presenza, grazie alla possibilità di scambio di dati e informazioni e di incontri e riunioni in video-conferenza e video chiamate, grazie all’utilizzo di piattaforme dedicate.

Il Covid-19 Vi ha costretto a utilizzare lo Smart Working per tutti i settori, salvo che per la produzione per l’impossibilità di trasferire gli impianti e i magazzini.

I risultati in alcuni contesti aziendali non sono stati eclatanti, ma non poteva essere altrimenti.

Vi siete chiesti il perché?

La risposta è semplice, ovvia.

La maggioranza delle aziende non erano preparate, perché organizzate per funzioni e non per processi. L’organizzazione per processi permette di suddividerli in fasi definite, prescindendo da quale funzione dipenda gerarchicamente colui che gestisce la singola fase, indicando cosa e come fare in ciascuna con i dati ricevuti e per fornirli elaborati alla fase successiva. Ne è conseguito che le risorse umane non erano preparate ad operare in Smart Working, che appunto richiede obiettivi chiari, compiti definiti e modalità operative note. È infatti emerso che in molti casi non erano stati definiti i compiti in modo che i singoli sapessero come e quando i dati gli arrivavano, come dovevano elaborarli per fornirli al collega a valle secondo un piano perfettamente tempificato.

Infatti “tutti a casa” col proprio PC a tentare di operare come se fossero in ufficio, ma hanno incontrato difficoltà a svolgere la propria attività perché, ad esempio, mancava loro il vicino a monte o a valle cui chiedere eventuali chiarimenti sui dati ad esempio da ricevere o ricevuti o da fornire, avevano difficoltà a raggiungere il proprio capo col quale erano abituati a risolvere eventuali anomalie o a ricevere le “dritte” per eseguire le attività normalmente eseguite, mancava la socialità per la pausa caffè, per prendere un po’ fiato nell’eseguire le attività affidate e riprenderle con alacrità.

La principale conseguenza era il mancato rispetto delle date di evasione del proprio compito, pur dando un’attività in termini di tempo, in alcuni casi, superiore a quella data quando erano in Azienda. In molti casi la forte dispersione dei tempi di esecuzione era dovuta alla ricerca delle informazioni necessarie per gestire la fase assegnata.

Ciò potrebbe essere causato dalla percezione di non avere il controllo sulla situazione lavorativa come quando si è nell’ambiente di lavoro, oltre al fatto che il lavoro in Smart Working presuppone una sovrapposizione fisica e psicologica delle attività lavorative e familiari, con un più elevato rischio di burnout, specialmente per le donne.

Infatti, secondo uno studio, in Italia dopo il primo periodo di blocco nazionale, lavorare da casa ha portato gli italiani a dover rispondere più rapidamente alle esigenze dell’azienda e a essere disponibile online più a lungo del normale.

La condizione di lavoro non era AGILE ma DISAGEVOLE!

Ai vostri capi è “stato sottratto” il loro abituale lavoro e cioè di distribuire ai propri collaboratori le attività da fare, verificando soprattutto la presenza nel posto di lavoro e sorvolando un poco sulla verifica degli obiettivi da raggiungere secondo qualità, tempi e costi prefissati.

I PRINCIPI BASE PER INTRODURRE LO SMART WORKING

Per introdurre lo Smart Working con efficacia e avere risultati efficaci ed efficienti occorre che come direzione aziendale:

• abbiate chiaro l’obiettivo dell’azienda per definire per ogni fase dei singoli processi, costi e tempi,
• disponiate, sulla base dell’obiettivo aziendale, di una dettagliata conoscenza dei processi e dei sottoprocessi, costruendone la rete di interconnessione. i processi devono essere suddivisi in fasi indipendenti, anche se concatenate fra loro, a monte e a valle,
• suddividiate le risorse umane in gruppi interfunzionali, prescindendo dalla funzione a cui appartengono gli stessi, cui affidare i processi, concordando costi, tempi di esecuzione e data di consegna, ma non preoccupandovi di stabilire quando eseguirli,
• diate ai componenti dei gruppi di lavoro interfunzionali un’approfondita conoscenza delle modalità di esecuzione delle singole fasi, definendo e concordando costi e tempi di esecuzione,
• diate un impulso all’applicazione dell’empowerment e all’applicazione del processo di delega, perché abbiano la piena consapevolezza che sono i padroni assoluti delle fasi affidate,
• diate di conseguenza agli operativi una delega completa per decidere sul da farsi, quando appare un’anomalia, perché deve esse risolta nel più breve tempo possibile, al fine di mantenere gli obiettivi. di quello che era successo, com’era stato risolto il problema, vi verrà data una informazione successiva,
• mettiate a disposizione degli operativi mezzi avanzati di information technology per migliorare l’interconnessione a tutti i livelli,
• introduciate una forte modifica nelle modalità di gestione dei capi secondo questi principi, fornendo loro un’adeguata formazione allo svolgimento del nuovo ruolo.

IL NUOVO RUOLO DEI CAPI

• I capi non avranno più il compito di distribuire il lavoro, verificandone le modalità di lavoro dei singoli e quando eseguirle, perché a loro deve interessare solo che gli obiettivi affidati siano ottenuti per la data concordata e ai costi previsti,
• I Capi dovranno concordare, con gli addetti ai singoli processi, gli obiettivi, i tempi e la qualità di esecuzione dei processi e verificare poi il raggiungimento degli stessi, valutando quando necessario le anomalie che gli addetti potrebbero avere incontrato e come le hanno risolte per mantenere il raggiungimento degli obiettivi concordati,
• I Capi diverranno punti di riferimento per valutare e approfondire le modalità utilizzate per risolvere le anomalie e per discutere i miglioramenti da introdurre che in molti casi saranno suggeriti dagli addetti ai processi,
• I Capi dovranno fornire elementi per introdurre innovazione, ad esempio suggerendo se e come digitalizzare i loro compiti,
• I Capi diverranno sempre di più i promotori del cambiamento, che verrà realizzato dai gestori del processo interessato,
• I Capi saranno disponibili a periodici momenti di confronto con i gruppi interfunzionali sulle attività svolte e da svolgere nel futuro, valutando, allo stesso tempo, come migliorare le modalità di esecuzione.

LE PROBLEMATICHE DA AFFRONTARE

Lavorare per processi è una metodologia organizzativa da sempre utilizzata, in quanto gli obiettivi sono noti e note sono le fasi per ottenerli. Il problema è che le fasi sono normalmente svolte da personale che dipende da funzioni diverse, che molto spesso si ostacolano. Le “teste” sono diverse e non sempre abituate a lavorare insieme utilizzando una metodologia di gruppo, dimenticando in alcuni casi l’obiettivo finale.

Operare con gruppi interfunzionali significa “dimenticare” le funzioni che soprassiedono a quel determinato processo, perché le funzioni saranno da considerare le depositarie delle conoscenze specifiche.

Invece occorre concentrarsi sull’esecuzione delle singole fasi che devono essere eseguite in continuità, per cui il personale o meglio il gruppo interfunzionale deve essere formato per diventare il “padrone” del processo a lui affidato. Normalmente per questo passaggio organizzativo si incontrano poche difficoltà perché normalmente gli operativi desiderano essere responsabilizzati.

Il problema molto spesso, lo creano i capi perché essendo abituati da sempre a distribuire il lavoro, a impostare come eseguirlo e quando, non riescono ad acquisire il ruolo di punto di riferimento, cioè di maggior conoscitore delle nuove modalità di esecuzione ed è informato e formato su come introdurre le nuove organizzazioni.

I SUGGERIMENTI

Per una buona gestione del lavoro in Smart Working, dovete:

• definire regole, aspettative e modalità di partecipazione, i ruoli specifici dei partecipanti nel lavoro da remoto,
• pianificare occasioni di incontro, sia fra i gruppi sia con i capi, per uno scambio di opinioni riguardo le problematiche incontrate e risolte, in modo che le persone non si sentano isolate ma aggiornate su miglioramenti metodologici,
• intervenire sui comportamenti che si considerano negativi per una proficua comunicazione: ad esempio prevenire o limitare il rischio di attacchi verbali nei confronti di una singola persona,
• elicitare tutti gli spunti propositivi, di collaborazione e di assunzione di responsabilità operativa, rinforzando pubblicamente le iniziative volte all’analisi e risoluzione dei problemi, al generare idee e proposte che possano essere utili e messe in pratica,
• differenziare i contesti comunicativi sincroni, cioè in diretta, che avvengono nel momento presente da quelli invece asincroni, vale a dire in differita. tra le due modalità vi sono differenze nella formalità della comunicazione e della partecipazione: la chat risulta la meno formale, seguita poi dall’audioconferenza e dalla videoconferenza (più formale in quanto simile all’interazione in presenza).

Per gli incontri virtuali è importante:

• mantenere un flusso delle comunicazioni che permetta a tutti di intervenire, tramite l’utilizzo di un moderatore;
• utilizzare delle emoticons per chiarire il senso di ciò che si scrive, soprattutto nella chat di lavoro;
• differenziare il linguaggio scritto e il linguaggio parlato, è opportuno scrivere brevi periodi e inviarli in modo tale da tenere desta l’attenzione dei partecipanti e non perdere il proprio turno di intervento;
• far seguire alle decisioni prese in video conferenza dei rapporti scritti, in modo da avere la memoria dei fatti avvenuti e delle decisioni prese di conseguenza.

UN ESEMPIO DI GESTIONE DI UN PROCESSO COMPLESSO

In una azienda con linee di produzione di latte e succhi di frutta l’organizzazione di partenza era basata su tre aree: le macchine producevano i pacchetti che venivano convogliati con nastri trasportatori sulla confezionatrice pacchi che poi venivano pallettizzati. Erano necessari 15 operativi per turno.

La nuova organizzazione fu impostata su tre aree: la prima con le confezionatrici pacchetti, una seconda area di controllo sui pacchetti e una terza per il confezionamento in pacchi poi pallettizzati per essere inviati a magazzino con i carrelli AGV.

Ogni postazione era gestita da tre operativi che gestivano il proprio tempo anche in funzione se il prodotto usciva regolarmente o se bisognava intervenire per togliere l’anomalia.

Ai capi turno era devoluto il compito di verificare che a magazzino arrivasse il prodotto nelle quantità e qualità volute e nei tempi previsti.

Un capo turno non riuscì ad adattarsi a questa nuova modalità di controllo: per lui anche se la produzione procedeva bene e qualche operativo si era assentato senza creare problemi, i colleghi erano attenti anche per gli assenti, ma lui andava giù di testa, dovevano essere tutti presenti anche se non necessario.

Fu spostato ad altro incarico.

I VANTAGGI

1. continuità alla esecuzione del processo, senza interferenze esterne,
2. eliminazione di tutte le variazioni nella esecuzione dei processi,
3. conoscenza approfondita, da parte degli operativi dei singoli processi e, in tempi successivi, intercambiabilità degli operativi stessi,
4. impiego del processo di delega,
5. rispetto dei tempi e dei costi,
6. utilizzo dei principi del miglioramento continuo,
7. aumento del senso di appartenenza alla propria azienda,
8. chiarificazione dei ruoli fra i componenti dei gruppi interfunzionali (gestori dei processi) e i capi come punti di riferimento e di innovazione e solo controllo per l’ottenimento degli obiettivi.

Articolo a cura di Gianni Cuppini e Sabrina Maini

Profilo Autore

Gianni Cuppini

Gianni Cuppini, laureato in Ingegneria Elettrotecnica presso l’università di Bologna, è stato Dirigente del Servizio Organizzazione in una multinazionale americana per poi diventare Consulente direzionale prima presso la ORGA Srl di Milano poi alla CUBO Srl di Bologna di cui è tuttora Presidente. Ha operato in aziende italiane e multinazionali. Ha introdotto innovazione nei prodotti consulenziali. Ha pubblicato numerosi articoli su diverse testate italiane.

Profilo Autore

Sabrina Maini

Si è laureata in Psicologia del lavoro e delle organizzazioni presso l’Università di Padova.
Ha acquisito specializzazione in Psicoterapia della Famiglia.
Dal 2004 è Consulente senior presso CUBO Srl

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• Sabrina Maini

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