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Le competenze di leadership nella gestione del cambiamento

Cambiano i mercati, cambiano i contesti, in una visione che si fa sempre più ampia e globale; il cambiamento nelle organizzazioni diventa un processo strategico necessario per restare sul mercato che diventa sempre più concorrenziale, competitivo e discontinuo. Saper gestire il cambiamento, dunque, è una competenza strategica per un leader alla guida di un team o di un’organizzazione.

Spinte interne ed esterne muovono le aziende verso nuovi contesti, a provare nuove tecnologie a cercare nuovi mercati, per cui si rivela fondamentale riorganizzare ruoli e responsabilità, introdurre nuove norme e processi. In questi contesti i capi- leader che non riescono a navigare il cambiamento non riescono a mantenere il governo dell’azienda creando confusione sulla nuova direzione da intraprendere e ostacolando lo sviluppo di sè stessi e degli altri.

In quest’articolo parlerò delle competenze trasversali cruciali che deve tenere in allenamento il capo-leader, chiamato a dover gestire situazioni di cambiamento organizzativo che portano con sé ostacoli da superare, difficoltà e tensioni.

Ogni situazione di cambiamento genera piccoli grandi impatti nelle persone, per cui il primo impegno di un leader è quello di riconoscere e accogliere la difficoltà e riconoscere credenze ed emozioni sottese a queste situazioni ma anche quella di mobilitare nuove energie e sviluppare nuove competenze, cercando di coinvolgere e reclutare il sostegno di persone chiave che permettano di far si che si stabiliscano nuovi equilibri.

Riprendendo i ricercatori Daft e Noe identifichiamo tre tipologie di cambiamento organizzativo che coinvolgono le aziende:

  • Cambiamento della struttura e delle strategie organizzative: coinvolge in particolare il management e prevede cambiamenti nel sistema di ricompense  e nella leadership di coordinamento.
  • Cambiamento dei processi di lavoro e dell’ambiente lavorativo: impatta sulle modalità operative di lavoro, può portare modifiche a procedure o ambienti che comportano livelli di attenzione e coinvolgimento differenti.
  • Cambiamento culturale: si riferisce ai cambiamenti nei valori, nelle norme e negli atteggiamenti, nelle credenze e nei comportamenti delle persone.

Le persone reagiscono al cambiamento, a nessuno piace uscire fuori dalla propria zona di comfort, magari raggiunta dopo anni di impegno; è lecito quindi avere atteggiamenti e comportamenti, che devono essere sostenuti e riconosciuti da un leader, nei diversi passaggi di gestione del cambiamento. Analizziamo queste fasi, molto simili a quelli di una perdita relazionale:

1) shock- la prima fase comporta un atteggiamento di atterrimento emotivo da parte delle persone, che si sentono smarrite e immobilizzate, tanto da non riuscire a riconoscere subito l’esistenza di un cambiamento e inevitabilmente a reagire con grande diffidenza ad esso, come se non esistesse.

2) Difesa- è la fase in cui ci si mantiene ancorati al passato e iniziano, però ad emergere anche le prime reazioni più aggressive e critiche, escludendo un comportamento di coinvolgimento e assunzione del rischio, emergono le resistenze al cambiamento.

3) Riconoscimento- è la fase di inizio di gestione del cambiamento, il cambiamento esiste e va affrontato; si vive emotivamente il dolore della perdita dello status quo o dei privilegi o del semplice equilibrio acquisito nel tempo. Il leader deve accogliere e far emergere anche le lamentele e le frustrazioni, che sono proprie di questa fase.

4) Accettazione ed adattamento – è il cambiamento di prospettiva, è vedere l’opportunità laddove prima non c’era; adattarsi significa cercare un nuovo impegno e trovare un nuovo modo per coinvolgersi alla mission organizzativa. Il leader in questa fase dovrà essere molto attento ai nuovi bisogni emergenti e al contributo che ognuno potrà offrire per i nuovi obiettivi emersi. Il focus si sposta dai sentimenti all’azione.

Partendo dalla parola CHANGE utilizzando il gioco dell’acronimo, analizziamo le 6 competenze chiave di un leader. Queste competenze possono essere un buon riferimento per tutti i capi che si trovano ad affrontare il cambiamento e che vogliono essere affiancati da un professionista neutrale nel periodo di transizione e di passaggio ad una nuova fase evolutiva. Il supporto di un coach professionista può essere identificata come una figura importante poiché con sensibilità e tatto si affianca al leader- capo per offrire sostegno e nuovi punti di vista ed essere da stimolo per l’allenamento di queste competenze.

Queste a mio giudizio le competenze che fanno la differenza nella gestione del cambiamento:

C – COMUNICAZIONE ASSERTIVA ED APERTA, significa che il leader deve chiarire dubbi e risolvere ambiguità e disinformazione. Spiegare e chiarire le ragioni del cambiamento, gli scopi e in maniera assertiva ed onesta anche le implicazioni negative che questo potrà comportare. Soprattutto nella prima fase (shock) deve pesare le parole ed essere coerente nei comportamenti. Pochi giudizi e molti fatti.

H – HUMUS – è l’essenza della leadership quell’insieme di atteggiamenti, comportamenti, valori espressi, che permette al capo -leader di essere riconosciuto e percepito come guida forte e credibile. Significa prima di tutto avere Sensibilità organizzativa e Responsabilità, rendersi abile a rispondere, con chiarezza d’intenti e coerenza di comportamenti, che favoriscono e guidano il passaggio delicato dalla resistenza all’accettazione del cambiamento all’interno del proprio team.

A – AUTODETERMINAZIONE – significa avere consapevolezza delle proprie risorse interiori, delle proprie competenze ma anche aver chiara la direzione dove si vuole andare  e portare i priori uomini. E’ quel misto tra sicurezza interiore, autostima, fiducia in se stessi e resilienza che permettono al leader di poter andar avanti anche se tutto appare difficile e insormontabile.

N – NAVIGARE L’EMOZIONE – Significa riconoscere che in un processo di cambiamento anche il leader avrà emozioni che emergono come rabbia , gioia, paura e che le stesse non possono e devono essere represse ma piuttosto devono essere incluse e gestiste per una presa di decisione chiara e consapevole. Significa accettare i propri sentimenti e saperli valorizzare per una risoluzione ottimale. Questa abilità permette di incrementare la produttività e migliorare le relazioni con gli altri.

G – GUIDARE – significa portare le persone da uno stato A di incertezza ad uno stato B di certezza e successo. Rendere prevedibile il cambiamento con una buona comunicazione sugli obiettivi a medio termine da raggiungere e con decisioni equilibrate, che da una parte fanno gli interessi dell’azienda e dall’altra siano attente alla persona, permette al team di accettarlo e riconoscerlo come riferimento forte. Se fa degli sbagli il leader ne prende atto e ne fa fonte di apprendimento per fare diversamente  e meglio in futuro.

E – EMPOWERMENT – significa, quindi, che il leader deve avere in tutti i momenti un incremento di energia, di vitalità, di partecipazione; significa anche saper valorizzare le risorse umane,  utilizzando al meglio competenze tecniche e trasversali riuscendo a sviluppare una cultura orientata alla risoluzione e ad una visione positiva del futuro. L’empowerment ha un vero e proprio potere all’interno delle persone che influisce sul loro sentimento di benessere e sulla percezione di autoefficacia, un potere che ha a che fare con variabili quali la motivazione, la sicurezza in sé, l’energia psichica, la tendenza ad un locus of control interno, che abbiamo visto essere le caratteristiche importanti che fanno la differenza nei momenti di sfida e difficoltà e che permettono alle persone di essere coinvolte nella risoluzione.

Partire dalla parola CHANGE ci ha permesso di focalizzarci sull’obiettivo e sul risultato finale la fase di evoluzione, trasformazione e il nuovo equilibrio, la stabilità, ammesso che le aziende moderne possano aspirare ad averne una, osservando anche i mercati attuali. Per tali motivi, lo sviluppo di queste competenze appaiono, ancor di più, una sfida possibile e importante da realizzare; il  coaching può rivelarsi un buono strumento per  sviluppare potenziale e leadership ma soprattutto per identificare l’opportunità di crescita, prima di tutto come esseri umani, che in momenti di difficoltà sanno di poter superare gli ostacoli tanto da diventare “Speciale e Unici”, un distinguo per sé stessi e per gli altri.

Bibliografia:

  • Floris P. L.; Leadership and Change management. Leadership:non il successo di un singolo ma la forza di un gruppo. Franco Angeli, 2006
  • Galli S. e Torregiani S. – La gestione delle innovazioni nelle medie e piccole imprese (2006) Franco Angeli.
  • Richard L. Daft (Autore),‎ Raymond A. Noe  Organizational Behavior – Harcourt (ottobre 2000)
  • Massimo Perciavalle – Ottieni il lavoro che vuoi –Riscopri le tue ambizioni e valorizza le tue risorse con il self-coaching. 2016 ed. Franco Angeli
  • Kotter J. P., al cuore del cambiamento. Come le persone cambiano le organizzazioni. Etas Libri, 2003

 

A cura di: Massimo Perciavalle

Business e Career Coach, riconosciuto come Professional Certified Coach da ICF; trainer d’aula, sono il fondatore della società di formazione e consulenza Make it So. Laureato in psicologia con indirizzo del lavoro e delle organizzazioni a soli 23 anni, ha iniziato la sua carriera come formatore sullo sviluppo di competenze trasversali in una società di Telecomunicazioni.

E’ autore dei libri farsi assumere in tempo di crisi e Ottieni il lavoro che vuoi editi da Franco Angeli. Ultimo lavoro editoriale Offline è bello sempre di Farnco Angeli editore.

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