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La valutazione psicologica delle qualità del manager e del leader

Uno degli aspetti che ha sempre occupato coloro che lavorano sullo sviluppo delle qualità dei manager e dei leader è costituito dalle attività di assessment svolte nel mondo organizzativo, un tema sul quale sono già state espresse delle osservazioni su queste stesse pagine (Castiello d’Antonio, 2014). Con il presente contributo proseguo sulle piste già indicate in Leadership & Management proponendo una riflessione sulle metodologie di analisi delle qualità di leadership e di management, e sulle attività di valutazione nel mondo delle organizzazioni. Attività che richiamano sia le problematiche tipiche della “diagnosi psicologica”, sia le questioni specifiche dell’assessment nelle organizzazioni, nel quadro storico della psicologia applicata, rivolta verso l’accertamento delle qualità personali nel mondo del lavoro. Un contesto che affonda le radici in terreni antichi, quali la Psicologia Industriale, la Psicotecnica (termine introdotto da William Stern nel 1903 e subito adottato nelle terminologie inglesi, francesi, russe, spagnole ed italiane), e la Psicologia Differenziale o delle Differenze Individuali. Terreni specialistici, basati sulla necessità di offrire una risposta esperta e competenze al quesito di base che ruota intorno allo sviluppo delle capacità non tecniche – quindi personali, psicologiche o, come oggi si usa dire, “soft” – delle persone che, nel mondo privato e pubblico, sono collocate nei ruoli di responsabilità organizzativa.

La conoscenza che è stata prodotta copre molte sotto-aree specialistiche, mentre le tematiche inerenti la diagnosi psicologica costituiscono un motivo essenziale della psicologia applicata al lavoro, tenendo conto che, da sempre, uno degli obiettivi della psicologia è la conoscenza e la comprensione dell’essere umano. E, nella psicologia del lavoro – aziendalmente tradotta come “gestione & sviluppo delle risorse umane”, tali attività si concretizzano soprattutto nelle fasi di Assessment & Training.

Tornando sul terreno applicativo, credo che sia utile richiamare alla mente la semplice ma basilare “attrezzatura” di cui dispongono gli psicologi dell’organizzazione per concretizzare l’attività di assessment nelle organizzazioni: i grandi metodi, cioè le famiglie o i raggruppamenti di singole tecniche ed impostazioni – collegati a modelli o teorie di riferimento specifico – erano, sono e rimangono tre. In primo luogo, sono da collocarsi i test, in tutte le loro molteplici forme e qualità, antichi e sperimentati, o innovativi, o ancora in fase di sperimentazione operativa. Sembra ormai impossibile dire quanti e quali test e questionari esistano oggi nel mondo, ma il loro numero è certamente impressionante (in Italia si dispone di oltre un centinaio di test e questionari validi ed utilizzabili nei contesti organizzativi). Il secondo grande blocco di prove è costituito dalle interviste e dai colloqui individuali – un insieme davvero eterogeneo di situazioni –. Tra le tante modalità di effettuare un’intervista di valutazione nel mondo organizzativo, nell’assessment manageriale interessano soltanto quelle che rientrano in un orientamento di diagnosi approfondita della personalità – avvicinabili, in senso lato, alla tipologia di intervista psicodiagnostico-organizzativa. L’intervista, come è noto, è da sempre la tecnica più utilizzata nel mondo del lavoro per scegliere, valutare, o promuovere una risorsa esterna o interna, e per compiere un’infinità di altre operazioni gestionali e di sviluppo (Castiello d’Antonio, 2015 a).

Il terzo insieme di prove è costituito dai metodi di gruppo. Tra i diversi impianti di assessment in gruppo, i più famosi sono l’Assessment Center e il Development Center, ma esistono anche altre modalità di effettuare tali procedure. I metodi di gruppo sono molto potenti ma paradossalmente poco utilizzati, ovvero frequentemente usati nelle loro versioni ridotte e ristrette (sia come tempo di applicazione che come contenuti e tipologie delle prove), e con fasce di utenti assai limitate: ciò comporta il triste esito dell’ottenimento di risultati assai poco interessanti.

Al di là di tali tre grandi e complessi raggruppamenti di metodologie di assessment non ne esistono fondamentalmente altri. Certamente esistono tecniche che sono applicate soprattutto in determinate nazioni e che sono pressoché sconosciute in altre: gli esempi più noti sono costituiti dall’utilizzazione della grafologia in Francia, del Lie Detector (o Poligraph) negli USA – ma il suo utilizzo ha subìto forti restrizioni a partire dal 1988 – mentre dalle rassegne pubblicate si notano tendenze diversificate in Europa, come ad esempio una certa preferenza nell’uso dei metodi di gruppo in Spagna e in Portogallo, e l’elevata credibilità che è assegnata nei Paesi Bassi all’Assessment Center. Ma sarebbe infine molto interessante scrivere una “storia ragionata” della psicologia del lavoro e delle organizzazioni italiana: ad esempio, è oggi poco nota l’attività che svolse Agostino Gemelli nell’ambito della psicologia applicata, nel momento in cui ebbe l’incarico di dirigere, presso il Comando Supremo, il Laboratorio di Psicofisiologia. Egli, nel 1916 partecipò al convegno medico-aeronautico che si svolse a Parigi sui criteri di selezione psicofisica dei piloti militari nell’ambito dell’Intesa. L’anno dopo Gemelli sarà chiamato a dirigere uno dei due centri militari a cui sono affidate le visite mediche ed attitudinali per i piloti in un momento in cui emergeva il problema della selezione attitudinale dei piloti.

Le tre grandi metodologie sopra richiamate, dunque, possono essere applicate a diversi livelli di complessità, utilizzando approcci teorici e tecniche molto diversi tra loro ed ottenendo, quindi, risultati che, in realtà, non sono assolutamente comparabili, né nella pratica organizzativa, né nella ricerca. Ed è pur vero che ancor oggi, in molte situazioni applicative, non sembra che si vada molto oltre l’uso del Classic Trio costituito dalla compilazione del modulo informativo, dalla raccolta di referenze e dall’intervista individuale di tipo general-generico: le prime due fonti di informazioni, in realtà non sono da classificare tra i metodi di assessment, mentre l’intervista informale condotta da figure professionali non specificatamente preparate non possiede alcuna rilevanza tecnica (tantomeno teorica) ed è perciò fonte di risultati del tutto aleatori.

Al diverso grado e qualità di applicazione delle tre metodologie di assessment fa da contraltare la diversità dei sistemi conoscitivi che sono attivati – consapevolmente o non – nella mente dell’esaminatore: in tal caso, esemplificando, si possono individuare tre livelli di complessità dei sistemi conoscitivi in opera, dai più superficiali ed artigianali – basati sugli stereotipi, sul fattore somiglianza/complementarietà tra esaminatore e candidato, sull’apprezzamento del solo dichiarato da quest’ultimo e sul trascinamento emotivo basato su reazioni di simpatia/antipatia – ai più articolati. Nel mezzo si colloca una modalità conoscitiva automatica e non controllata che, da parte del valutatore, si attiva sulla base delle teorie implicite di personalità, degli effetti di alone e simili, sostanzialmente concentrandosi sulla rilevazione – errata perché istintiva e non verificata – degli stili sociali e degli atteggiamenti del soggetto.

La potenza delle metodologie – intendendo con ciò il grado e la qualità del risultato raggiunto – dipende quindi da “come”, “cosa”, “con quali finalità” viene realizzato, “da chi” e “con chi” (essendo ogni genere di valutazione un’azione intersoggettiva e fondata sull’interdipendenza).

In tutto ciò, le competenze reali di colui o colei  che pianifica, organizza, predispone, gestisce e formalizza (con un report finale) l’incontro di valutazione costituiscono un elemento di straordinaria rilevanza. Se, da un lato, nel mondo produttivo continua ad aleggiare un certo scetticismo sulle possibilità di prevedere la riuscita di una persona in un ruolo di responsabilità, dall’altro le indicazioni aride ed asettiche presenti nell’ambito delle tradizioni meccanicistiche e quantificazioniste della psicologia applicata, non possono incoraggiare seriamente nessun professionista che si ponga veramente il problema basilare in ogni operazione di assessment: la conoscenza dell’essere umano. In tale quadro, la presenza ingombrante di tuttologi, pressapochisti, “venditori” di nuove mode e strabilianti tecniche, “consulenti di direzione” non meglio identificabili e sedicenti “esperti di risorse umane”, o “head hunter” non aiuta di certo a fare chiarezza. Tanti “operatori come se” finiscono con l’operare con tecniche banali, dando rilievo a referenze o sterili dati oggettivi biografici, ed attuando confusi colloqui aspecifici privi di substrato teorico e di inquadramento metodologico, gettando discredito sull’insieme dell’assessment organizzativo. Le qualità personali e professionali dello psicodiagnosta rivestono un ruolo preminente e contribuiscono a fondare esse stesse l’affidabilità complessiva di ogni operazione di assessment in profondità.

Le metodologie di assessment esistono in quanto fondamentalmente si rivelano adatte a cogliere, ciascuna, uno o più aspetti dell’essere umano; al loro interno, la peculiare scelta tecnica va effettuata sulla base dei “bersagli” che si intendono colpire, cioè dei Personal Requirements che è necessario focalizzare al fine di raggiungere l’obiettivo globale della valutazione delle caratteristiche della personalità che sono ritenute rilevanti per lo svolgimento delle attività organizzative. Nonostante tali concetti siano, per via esclusivamente logica, generalmente condivisi, può apparire strano che una gran parte dell’assessment manageriale praticato ancora oggi in Italia prescinda dalla valutazione psicologica, indirizzandosi verso la valutazione di elementi presunti oggettivi e dalla rilevazione pura e semplice della storia aziendale del soggetto in esame. Né è condivisibile il punto di vista di coloro che sottovalutano la fase di valutazione delle risorse destinate a ruoli di responsabilità organizzativa, affidandosi a un non meglio precisato “dopo” in cui la formazione manageriale dovrebbe supplire alle carenze delle risorse umane individuate. Come dovrebbe essere chiaro, alla formazione sono troppo spesso rivolte richieste del tutto illusorie  – del genere “riparativo” – come se fosse realisticamente possibile innescare un rapido e importante cambiamento in una persona di mezza età che presenta carenze significative in una o nell’altra delle qualità di leadership (Castiello d’Antonio, 2015 b).

In realtà, se si vuole davvero rendere valida la valutazione del manager e del leader, è necessario applicare quei bagagli di conoscenze ed esperienze che sono inseriti in diverse aree della psicologia professionale.

La “psicodiagnosi” manageriale è un’attività clinico-organizzativa, basata sulle teorie di personalità non meno che sui modelli di leadership e di management, sulle teorie della dinamica dei gruppi e delle organizzazioni, con particolare riguardo ai modelli della  psicopatologia, inquadrata in ottica sistemica.

La psicodiagnosi manageriale rappresenta dunque un punto di intersezione di diverse discipline e pretende di poter delimitare un’area specifica applicativa, ben individuabile a livello di intervento professionale; i metodi della psicodiagnosi manageriale sono scelti e si sviluppano nell’ambito dei tre grandi gruppi delle metodologie sopra richiamati, in modo coerente con le teorie di riferimento e, comunque, in linea con il punto di vista “clinico” e con tutti i criteri sopra esposti. Anche se può apparire inusuale fare riferimento alla clinica e alla psicopatologia in merito alla valutazione di manager e di leader, si deve ricordare che nel mondo del lavoro esiste, ed è ben presente, ogni forma di “sanità” e di “malattia”: non a caso oggi si lavora sui concetti (e sulla realtà) della leadership distruttiva, della patologia manageriale, delle malattie del potere, e dei deragliamenti delle condotte di guida e di direzione che, spesso, hanno condotto le organizzazioni al disastro. Senza dire delle deformazioni in merito all’etica professionale e all’etica degli affari (Castiello d’Antonio, 2014).

È da tenere presente che tutte le cosiddette situazioni di assessment sono situazioni di relazione interpersonale in cui sono presenti almeno due attori: il soggetto esaminato e l’esaminatore, collocati all’interno di un contesto ambientale il cui significato di “contenitore” attivamente organizzante l’evento dev’essere sempre tenuto presente. L’osservazione che ne deriva da parte dell’esaminatore è sempre un’osservazione partecipante, organizzatrice ed attiva, che incide e concorre a determinare la situazione globale e la valutazione del soggetto, ricostruendone la realtà, o almeno ridefinendo una delle realtà possibili, quella concretamente ri-costruibile nell’ambito della situazione di valutazione. I metodi della psicodiagnosi clinico-organizzativa sono nella totalità dei casi dei metodi “aperti”, situazioni in cui la possibilità di esprimere se stesso da parte del soggetto, e la possibilità di indagine da parte dell’esaminatore, sono portati ai livelli massimi; di contro, i metodi “chiusi” sono rappresentati da quelle situazioni che, ad esempio, pongono alla persona domande strutturate e item predeterminati, valutando le risposte del soggetto per mezzo di griglie e scale altrettanto predefinite.

La psicodiagnosi manageriale è confrontabile, comparabile, compatibile ed integrabile in numerosi contesti valutativi e di sviluppo evoluti, tra i quali si segnalano: il Career Assessment & Development, il Career Counseling, il Clinical Vocational Assessment & Guidance, l’Occupational Guidance, e ogni forma di assessment organizzativo – sempre nelle loro versioni teorico-applicative di genere clinico, dinamico e personologico. Essa “contiene”, per così dire, la valutazione d’idoneità organizzativa in tutte le sue versioni come quelle della valutazione del potenziale, della selezione del personale e dell’orientamento professionale-organizzativo interno o esterno all’azienda. Ciò è comprensibile se si riflette sul fatto che la psicodiagnosi consente quella conoscenza approfondita e globale della persona dalla quale, in un secondo tempo, scaturisce il report di valutazione organizzativamente significativo: l’oggetto specifico della diagnosi globale è la determinazione degli aspetti ritenuti importanti per la valutazione, lo sviluppo e/o il nuovo posizionamento del soggetto in esame; tali aspetti rientrano nei grandi insiemi conoscitivi dell’intelligenza, della relazionalità, delle motivazioni, delle realizzazioni che, nel loro complesso interagire strutturale, dinamico ed evolutivo, formano la personalità del soggetto, per come essa è – attualmente e storicamente – apprezzabile al momento in cui si effettua l’esame.

La psicodiagnosi è, in definitiva e con tutti i limiti e le gradazioni intermedie possibili, un’opera di svelamento e valutazione della struttura e della dinamica della personalità.

In relazioni alle finalità dell’assessment, si tenderà alternativamente a dare maggior risalto alla determinazione delle qualità soggettive (1) abitualmente attivate, (2) espresse al loro massimo grado, (3) prodotte in condizioni speciali, (4) potenzialmente emergenti, tendendo così a differenziare le condizioni di “potenza costante” rispetto a quella di “sforzo eccezionale e temporaneo” attraverso le quali le qualità soggettive si esprimono.

Si assume che ciò che emerge nelle attività di psicodiagnosi complessivamente intese – relativamente ai punti (1) e (4) sopra precisati – non sia rappresentato da espressioni situazionali temporanee, attivate in modo consapevole e strumentale per fare fronte alla specifica condizione dell’esame psicologico-organizzativo, bensì consista nell’espressione tendenzialmente abituale del soggetto (espressione di sé consapevole ed inconsapevole). Da ciò deriva l’importante corollario che le persone non differiscono in modo basilare nel momento in cui si osservano e si ascoltano nel setting valutativo, rispetto al loro modo globale di vivere la realtà organizzativa e la vita stessa, per cui è lecito utilizzare come banca-dati affidabile ciò che si è osservato ed ascoltato – facendolo oggetto di tutte le operazioni interpretative necessarie – al fine di proiettare l’esito dell’assessment manageriale verso una previsione di adeguatezza, idoneità o “successo” del soggetto in ruoli o settori organizzativi specificati.

L’operazione diagnostica è, sempre, anche un’operazione previsionale, cioè di prognosi, ed avviene in un contesto interpersonale formale e precipuo, a sua volta contenuto in un sistema organizzativo (Castiello d’Antonio, 2013).

La psicodiagnosi manageriale non intende assegnare al soggetto valutato un’etichetta immutabile, né un’etichetta tout court: essa non è un’operazione “assolutistica”, né un’azione di potere, non deve rimanere inspiegabile (all’utente come al committente) ed è anzi da integrare con un accurato, etico e doveroso feedback all’individuo e all’organizzazione. Come ogni azione umana, è rivedibile, correggibile e fallibile, e si presta ad essere integrata con altre fonti di informazione organizzativa, costituendosi come un vero e proprio supporto alla presa di decisione.

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

  • Castiello d’Antonio A. (2013), L’assessment delle qualità manageriali e della leadership. La valutazione psicologica delle competenze nei ruoli di responsabilità organizzativa. Milano, FrancoAngeli.
  • Castiello d’Antonio A. (2014), “L’assessment manageriale come prevenzione della Toxic Leadership”. Leadership & Management, 50-53.
  • Castiello d’Antonio A. (2015 a), “Il colloquio nel mondo della organizzazioni”. Leadership & Management, 36-37.
  • Castiello d’Antonio A. (2015 b), “Formazione e deformazione delle risorse umane”. Leadership & Management, 38-41.

A cura di: Andrea Castiello d’Antonio

Andrea Castiello d’Antonio

Professore straordinario di Psicologia del Lavoro e Clinica, Università Europea di Roma

Consulente di Management e Sviluppo delle Risorse Umane

Psicologo delle Organizzazioni, Counselor e Executive Coach

Psicologo Clinico, Psicoterapeuta, e Psicodiagnosta

www.castiellodantonio.it

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