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Consulenza direzionale, fiducia e piccola impresa

Frederick Taylor (più conosciuto per i contributi alla definizione e costituzione del management scientifico) può anche essere considerato come il fondatore della professione del consulente: è stato infatti il primo “consulting engineer” nelle imprese manifatturiere. Il suo compito era quello di analizzare i processi produttivi, prendendo nota dei tempi e metodi di produzione e successivamente di fornire suggerimenti per gli opportuni miglioramenti.

Dalla fine dell’Ottocento ad oggi, poco è cambiato in termini di processo, ma di sicuro la figura del consulente è sempre più presente in moltissime aziende; sicuramente in quelle di grandi dimensioni, limitatamente in quelle medie, pressoché assente in quelle piccole.

Secondo Assoconsult[1] il settore italiano della consulenza di direzione è composto da 23.000 aziende che generano un fatturato di 45 miliardi di Euro attraverso 45.000 addetti. Benché estremamente frammentato, il mercato vede i grandi player (>50 dipendenti) giocare la parte del leone, con 35 aziende che contribuisco a creare il 55% del fatturato.

È quindi innegabile che, se da un lato le PMI in Italia esprimono i bisogni di consulenza (soprattutto nelle aree quali managerializzazione, internazionalizzazione e innovazione), dall’altro il mercato è più abituato a “parlare” con le medie e grandi imprese.

Quando pensiamo alla consulenza, facciamo riferimento alla definizione data dal prof. Ciampi[2]:
attività di servizio, svolta da soggetti esterni all’impresa, indipendenti da essa e dotati di adeguate competenze scientifico-professionali, che consiste nel coadiuvare il vertice imprenditoriale dell’impresa cliente nella individuazione e nella soluzione, correttiva, evolutiva e/o creativa, di problematiche strategiche, organizzative e/o gestionali, contribuendo così alla creazione di nuova conoscenza imprenditoriale”.

Il connotato principale della consulenza direzionale non è quindi l’attività di servizio o la risoluzione di problemi, ma il fatto che sia una attività volta a lasciare al vertice imprenditoriale, una volta terminato il contratto, “nuova conoscenza”.

Per poter erogare consulenza alle PMI è necessario quindi, come pre-requisito, che l’imprenditore sia conscio di aver bisogno di dotarsi di conoscenza e non voglia solo “risolvere un problema contingente”. Sembra paradossale, ma la propensione alla spesa in consulenza per ambiti meno strategici (come la qualità, la privacy) appare più marcata che quella volta a dotarsi di nuova conoscenza. L’imprenditore, dirà Ciampi nel prosieguo del libro, sarà nella condizione di percepire sintomi disfunzionali nella propria attività ma al contempo di norma non è in possesso di capacità auto diagnostiche. Il salto che si deve attendere è la volontà dell’imprenditore di voler sviluppare queste capacità autodiagnostiche.

L’advisory non deve necessariamente sostituirsi all’imprenditore e alla sua prima linea nei processi di problem solving, ma deve affiancarsi portando due elementi: da un lato la contaminazione che il consulente rende possibile “impollinando” i propri clienti con la conoscenza acquista nel corso delle proprie attività; dall’altro metodologie di approccio mutuate da altre realtà, che nel caso delle PMI rappresentano approcci manageriali in uso presso aziende più grandi, opportunamente tarati e adattati alla realtà della PMI. Adattamento reso possibile perché, dalla best practice alla sua implementazione nella PMI, l’intervento non è solo dell’advisor – che in realtà è un soggetto residuale e con un ruolo di controllore – ma soprattutto dell’imprenditore o del manager che adatta la forma alla realtà aziendale.

I costanti rapporti con le PMI mi hanno portato alle seguenti conclusioni.

  • Sebbene ci sia una percezione, da parte degli imprenditori delle PMI, di sintomi disfunzionali nelle proprie aziende, il ricorso alla consulenza non rappresenta la naturale risposta;
  • l’apertura a soggetti terzi della propria azienda da parte degli imprenditori rappresenta uno scoglio che solo parzialmente viene superato dal “trust”[3];
  • solo spostando il focus dalla soluzione del problema all’approccio socratico che rende l’imprenditore owner della soluzione si ha un proficuo rapporto consulente-cliente;
  • la consulenza come ricorso a competenze attraverso una variabilizzazione dei costi delle risorse umane gioca ancora un ruolo fondamentale ma non genera valore al di là di quello necessario per risolvere il problema contingente, rendendo l’azienda vincolata al ricorso esterno ogni qualvolta si trovi di fronte ad un nuovo problema.

Nella pratica, poi, il rapporto consulente-cliente risente di attese a volte celate, da parte del top management e della proprietà. Da un lato si ha una relazione idealizzata, dall’altro la relazione normata dal contratto o offerta. Capita così che il consulente lavori nella direzione di trasferire conoscenza e mettere il cliente nella condizione di risolvere il problema da sé, mentre il cliente si aspetta che sia il consulente a risolverlo. Se l’impresa si trova di fronte alla necessità di effettuare un salto di competenze, l’errore maggiore che può compiere è quello di affidarsi a un consulente che poi, finito l’ingaggio, abbandona l’azienda lasciandola non solo come l’ha trovata ma con l’idea che abbia subìto un mutamento. Per questo, è necessario che sin dalle prime battute vi siano chiarezza e condivisione di ruoli, responsabilità ed attese.

Per avvicinarsi a un modello del genere, il primo passo può essere quello di ricorrere a società di consulenza con un intento consultivo: discutere e disporre di un parere terzo da parte di un soggetto indipendente. Questo consente l’avvio di un processo di generazione di fiducia nell’interlocutore che può accompagnare a una crescita nel rapporto, a un suo approfondimento.

Il soddisfacimento reciproco – per il consulente l’aver “insegnato” e lasciato qualcosa al cliente, per l’imprenditore la consapevolezza di aver risolto “da solo” il problema – avverrà dopo un lungo percorso fatto di condivisione e confronto.
E, cosa interessante, la percezione del bisogno di consulenza avverrà a fine del processo, quando sarà oramai inutile.

 

Note

[1] 10° Rapporto 2018-2019 Assoconsult – Osservatorio Management Consulting in Italia

[2] La Consulenza Direzionale. Interpretazione scientifica in chiave cognitiva – Firenze University Press – 2012

[3] D. Maister, C. Green, R. Galford, The Trusted Advisor – Free Press – 2001

 

Articolo a cura di Emanuele Strada

EMANUELE STRADA è Professore a Contratto nella Scuola di Ingegneria presso LIUC – Università Cattaneo, dove è titolare di diversi corsi relativi ai processi di digitalizzazione e di consulenza e advisory, sia nei corsi di Laurea Triennale che Magistrale. Presso la Liuc Business School è Core Faculty presso il Centro per l’Innovazione Tecnologica e Digitale.

Ha conseguito un MBA presso la SDA Bocconi di Milano nel 2003.

Dalla metà degli anni 90 al 2010 ha lavorato in diverse multinazionali di consulenza organizzativa e tecnologica, ricoprendo diversi ruoli.

Dal 2010 svolge attività di advisory presso imprese industriali, di servizi e PMI. Ha condotto e coordinato con successo diversi progetti a supporto della Proprietà o del Top Management negli ambiti strategici, organizzativi ed operativi.

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