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Aumento di stipendio: quando?

Merito di più!

Un dipendente che si impegna e cresce professionalmente si rende conto, giorno dopo giorno, di essere sempre più importante. Nella sua mente si forma un pensiero: “Merito di più”.

Quando trova il coraggio di fare il primo passo, di chiedere un aumento, raramente riceve un “Si” oppure un “No”. L’azienda si prende tempo, molto tempo.

Competenza HR o Processo Digitale?

Nell’era della Digital Transformation il compito di “tirare in lungo” è informatizzato dal gestionale HR.

Con un nome ampolloso, tipo Performance Appraisal Process, si disegna un algoritmo che dovrebbe garantire la meritocrazia.

La Performance del dipendente viene misurata tramite indicatori assemblati in un cruscotto che determina classifiche e ranking.

Il tortuoso percorso verso l’oggettività si traduce in una pioggia di piccoli aumenti che non accontentano nessuno.

Chi fa la differenza inizia ad aggiornare il profilo Linkedin ed il CV…

HR Management non è digitalizzabile

La Digitalizzazione è utile per processi ricorsivi e automatizzabili, ad esempio per la Personell Administration. E’ evidente che Payroll e Co. beneficiano dell’informatica ed è altrettanto evidente che l’informatica non sostituisce il processo decisionale.

Solo l’intelligenza umana può governare processi come la Selezione del Personale e lo Sviluppo Organizzativo, che è il capitolo all’interno del quale la Politica Retributiva assume un senso.

Nessun Computer sa prendere una decisione che necessita di Cultura prima che di Algoritmi. Cultura significa saper rispondere a domande precise:

  • in quali casi un aumento è indicato?
  • con quali modalità va proposto?
  • in quali voci della busta paga va declinato?

In quali casi l’aumento è indicato

Un collaboratore di talento sviluppa una produttività che è multipla rispetto alla media. Questa è la tesi sponsorizzata da Hastings e Mayer nel testo su Netflix. [1]

Naturalmente bisogna decidere, fare ipotesi, prendersi rischi e comunicare di conseguenza.

Il Management deve sviluppare Persone ed Organizzazioni, non compilare template e accudire algoritmi.

Per arrivare lì serve formare dei Supervisori a riportare informazioni sintetiche, che attestino:

  • autonomia/indipendenza
  • maestria tecnica/qualità nel prodotto
  • efficienza/velocità di esecuzione

Comprendere piuttosto che compilare, prendere decisioni piuttosto che consultare cruscotti che promettono oggettività.

Come e quando

100 euro non richieste hanno un impatto rilevante, 100 euro elargite dopo lunghe trattative e ritardi sembrano una miseria.

La funzione HR deve anticipare le richieste dei dipendenti; i Supervisori (Capi) vanno stimolati a produrre evidenze relative alla crescita professionale dei collaboratori. Questo deve avvenire nella supervisione quotidiana[2] piuttosto che alle scadenze previste dalla Burocrazia indotta dall’asservimento ai Gestionali!!!

Un Supervisore impreparato percepisce la crescita professionale del Collaboratore come un evento scontato, quindi non ritiene di doverne dare notizia. La formazione e il Mentoring sono indispensabili per una funzione HR proattiva, ovvero che agisce prima che una situazione sia decotta.

Le voci della busta paga

Il Superminimo è la voce più indicata per aumentare la RAL di un dipendente. Si può scegliere tra Riassorbibile e Non Riassorbibile in base alla Politica Retributiva.

La revisione dello stipendio è un’occasione per rivedere il quadro complessivo, valutando la necessità di intervenire su altre voci, in particolare lo Straordinario a Forfait.

Sintesi

Aumentare lo stipendio di un dipendente è un’operazione che ha valenze relazionali e funzionali ma anche tecniche ed economiche.

L’approccio deve essere gestionale piuttosto che compilativo poiché un aumento deciso con logica e tempismo rinforza un legame produttivo portando benefici alle parti.

Il Dipendente con il talento per il ruolo investe tempo e risorse per una prospettiva sensata, soddisfacente e salutare.

Una Politica Retributiva incerta genera situazioni problematiche che si traducono in progressive inefficienze e deterioramento del clima.

Note

[1] R. Hastings, E Meyer: “L’unica regola è che non ci sono regole. Netflix e la cultura della reinvenzione”. Garzanti, 2020.

[2] Jinseok Chun, Joel Brockner, and David De Cremer. “People Don’t Want to Be Compared with Others in Performance Reviews. They Want to Be Compared with Themselves” Harward Business Review marzo 2018

 

Articolo a cura di Luigi Rigolio

Nato nel 1962 in provincia di Varese, due figli e una passione per le camminate in montagna e per le arti tradizionali giapponesi.

Laureato in Filosofia della Scienza presso l’Università degli Studi di Milano, facoltà di Lettere e Filosofia, ha coltivato studi in Epistemologia, Logica, Storia della Scienza, Filosofia Teoretica e Teologia, Psicologia.

Per 15 anni è stato dipendente con vari incarichi in Lilly Italia, occupandosi prevalentemente di Neuroscienze.

Dal 2005 in qualità di formatore e consulente, supporta lo sviluppo organizzativo di piccole e medie imprese.

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