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Addizione e sottrazione: i pericoli dell’applicazione acritica del PMBoK, le procedure dei megaprogetti di ingegneria e la construction extension

Uno dei principali rischi nel management di un progetto è l’applicazione acritica del PMBoK o di qualsiasi altra metodologia o procedura di project management ad ambiti di complessità – o dimensioni – relativamente troppo piccole o relativamente troppo grandi.

Molto spesso, infatti, un manager con poca esperienza pratica applica pedissequamente e in toto tutti i 49 processi delle 10 aree di conoscenza previste dal PMBoK a progetti di relativa semplicità, non risparmiando agli stakeholders alcuna delle best practice o dei tools illustrati dalla Guida. In tal modo costringe il suo progetto e l’operato degli stakeholder in una camicia di forza, in un’ingessatura che appesantisce e complica il lavoro di tutti, spesso diventando addirittura controproducente.

All’estremo opposto c’è il manager che, in una realtà progettuale complessa, specifica e di grandi dimensioni, applica le stesse 10 aree di conoscenza e gli stessi 49 processi, senza rendersi conto che in quel particolare campo servirebbero delle aree e dei processi tipici di quella particolare industria e di quelle dimensioni, senza l’utilizzazione dei quali il controllo e lo svolgimento del processo sfuggiranno fatalmente di mano.

In definitiva, sintetizzando il concetto in una sorta di gioco di parole, fra le abilità manageriali più importanti ma più difficili da acquisire c’è la capacità di addizione e sottrazione: spesso in funzione del reale andamento del lavoro, delle reali necessità organizzative, degli Environment Enterprise Factors (EEF, fattori ambientali aziendali) e delle dimensioni relativamente piccole del progetto, alcuni processi assumono una rilevanza minore, vanno semplificati o ridimensionati; parallelamente, nel caso di progetti di grandi e complesse dimensioni, vanno introdotti nel piano di management nuovi processi e nuove aree di conoscenza, anche se non ne esiste traccia nel PMBoK.

A parere di chi scrive, tale problematica non ha finora ricevuto la necessaria attenzione a livello scientifico e manualistico; eppure nelle prime quattro edizioni della Guida al PMBoK si poneva ripetutamente l’accento sulle estensioni per aree applicative della Guida stessa, riconoscendo il principio che esistessero “…pratiche generalmente accettate per una data categoria di progetti di una determinate area applicativa che non sono generalmente accettate nei diversi tipi di progetti della maggior parte delle aree applicative”. Tali estensioni avrebbero dovuto consistere in informazioni in aggiunta e non in sostituzione al materiale della Guida al PMBoK®, e sarebbero dovute essere strutturate in modo simile alla Guida stessa.

E in realtà alcune categorie di industrie, vuoi perché caratterizzate da pratiche tradizionalmente collaudate ed universalmente condivise addirittura da secoli, o vuoi perché sottoposte a impetuoso sviluppo e dinamica innovazione, hanno dato vita collettivamente a tali Estensioni (Extension in inglese): al momento sono disponibili presso il PMI l’Estensione per le Costruzioni, arrivata alla quarta edizione, quella per i progetti IT, quella per i progetti governativi e altre ancora. Eppure, di tali estensioni si parla meno di quel che ci si aspetterebbe: raramente vengono citate nei corsi di 35 ore propedeutici all’esame di PMP e altrettanto raramente se ne tratta nella letteratura scientifica e negli articoli specialistici dedicati al management.

Fortunatamente la buona pratica sopravvanza necessariamente quasi sempre la teoria, e questo è particolarmente vero nel campo dei grandi progetti di ingegneria, per i quali sussite un paradosso non sempre sottolineato: nella loro gestione vengono correntemente utilizzate e gestite delle aree di conoscenza tipiche dell’industria delle costruzioni e della progettazione, delle quali però non esiste traccia nella Guida al PMBoK. L’applicazione di tali aree aggiuntive avviene grazie al fatto che il mondo dell’ingegneria, pratico quasi per antonomasia, ha nei decenni sviluppato una serie di documenti standard tramite i quali viene implementato il piano di management: i Piani esecutivi (Execution Plans) e le Procedure di Progetto (Procedures). Questi documenti, continuamente aggiornati in funzione delle lesson learned dei singoli progetti e adattati volta per volta al particolare scopo progettuale, rappresentano un bene prezioso per le società di ingegneria e di costruzione e vengono gelosamente custoditi e curati, costituendo il cuore dei processi organizzativi aziendali (OPA, Organizational Process Assets).

Per la gestione di un grande progetto di ingegneria vengono normalmente predisposte da 20 a 30 procedure; alcune sono dedicate alle tipiche aree di conoscenza del PMBoK (controllo costi, controllo tempi/scheduling, controllo rischi, gestione risorse umane, gestione approvvigionamenti, gestione stakeholder, gestione qualità, etc.) e altre a singoli processi o tools del PMBoK, particolarmente rilevanti nel mondo delle costruzioni e dell’ingegneria (struttura WBS, misurazione progresso e prestazioni, applicazione della tecnica dell’Earned Value, controllo e accettazione modifiche, etc.).

Il discorso si fa però particolarmente interessante quando si passa ad altre procedure presenti nella generalità dei casi, e tipiche dei grandi progetti di ingegneria, quali per esempio: approvazioni regolamentari; sicurezza informazioni HSSE (Healt, Safety, Security, Environment: antinfortunistica, salute, sicurezza, ambiente); controllo progettazione; sicurezza informazioni; deliverable delle costruzioni; completamento e accettazione; management RFI (Request for Information, lo strumento principe di comunicazione fra cantiere e main office: ogni volta che in cantiere sorge un dubbio tecnico, economico o di management, viene inviata al dipartimento competente una RFI); sottomissione elborati tecnici per la costruzione; ispezione costruzione; comunicazione non conformità (rilasciando una non conformità si respinge un corpo d’opera eseguito in cantiere, in quanto non rispondente ai requisiti); pagamenti.

Non è un caso il fatto che varie di queste procedure riflettano aspetti dell’Estensione per le Costruzioni; la terza edizione di quest’ultima – pubblicata nel 2007 – trattava infatti le seguenti quattro aree di conoscenza aggiuntive:

  1. Gestione della Sicurezza di Progetto: include tutte le attività degli sponsor, degli owner e ovviamente degli attori diretti del progetto (appaltatore, progettista, direttore dei lavori, etc.) volte a determinare le politiche, gli obbiettivi e le responsabilità della sicurezza, in modo da evitare incidenti al personale o danneggiamenti alle proprietà; è pleaonastico sottolineare l’importanza crescente attribuita alla sicurezza sul lavoro nella nostra cultura occidentale. In Medioriente e nel cosiddetto Terzo Mondo non esiste di contro pari consapevolezza, ma le cose stanno migliorando.
  2. Gestione dell’Ambiente di Progetto: include tutte le attività degli sponsor, degli owner, degli stakeholder e degli attori del progetto (appaltatore, progettista, direttore dei lavori, etc.) volte a determinare le politiche, gli obbiettivi e le responsabilità dell’ambiente, in modo da minimizzare gli impatti sul territorio e sull’ecosistema circostante e sulle risorse naturali, e controllare che si operi nei limiti di legge e dei regolamenti e usi locali; inutile sottolineare l’importanza sempre più crescente che l’ambiente riveste nella nostra cultura e, in misura sempre maggiore, anche in quella dei paesi del Terzo Mondo.
  3. Gestione della Finanza di Progetto: include i processi volti ad acquisire e gestire le risorse finanziarie di progetto e, comparata con la gestione dei costi, è più legata al gettito delle entrate, al cash flow e all’esposizione bancaria che all’amministrazione giornaliera delle spese; l’importanza di quest’area di conoscenza è ormai notevolissima; si pensi alle nuove forme contrattuali di project financing o ai flussi e alle esposizioni di cassa enormi che comporta un megaprogetto, con decine di migliaia di dipendenti e una normale esposizione di centinaia di milioni per anticipo acquisti.
  4. Gestione dei Claim (riserve) di Progetto: descrive i processi necessari alla prevenzione delle riserve da parte delle imprese di costruzione, alla mitigazione degli effetti di eventuali riserve e alla loro efficace ed efficiente gestione; per capire l’importanza di tale area di conoscenza basti dire che in Italia è ormai diffuso il nomignolo di “riservista” affibbiato ad alcune imprese particolarmente preparate e agguerrite nel campo, la cui abitudine è di aggiudicarsi un appalto evitato da altri perchè presenta problemi particolarmente spinosi, e alla consegna dei lavori fermare immediatamente gli stessi presentando riserve che possono addirittura eccedere la base d’asta.

Nel corso del 2016 è stata poi pubblicata la quarta edizione dell’Estensione per le Costruzioni alla Guida del PMBoK; questa quarta edizione è articolata sulle 10 aree di conoscenza delle ultime due edizioni del PMBoK, sulle quali compie numerosissime e interessanti considerazioni legate al particolare mondo delle costruzioni. Parimenti interessantissimi sono i primi tre capitoli di questa edizione, in cui vengono introdotti ed analizzati alla luce delle best practice del PMBoK molti concetti e molte tecniche diffuse nel mondo dell’ingegneria.

In realtà le modifiche rispetto alla terza edizione dell’Estensione per le Costruzioni apportate nella quarta edizione del 2016 non sono così sostanziali, in quanto quest’ultima riunisce in una sola area di conoscenza la Gestione della Sicurezza di Progetto e la Gestione dell’Ambiente di Progetto (probabilmente rendendo la loro gestione congiunta un pò troppo complessa), mantiene l’area di conoscenza della Gestione della Finanza di Progetto, e tratta della quarta area, la Gestione dei Claim di Progetto, nell’Annex A1.

D’altra parte, il messaggio delle Extension per le varie industrie – e quello del presente articolo – è proprio quello di far capire che le 10 aree di conoscenza del PMBoK non sono le tavole della legge, immutabili nei secoli, ma una guida a servizio di chi la applica, una raccolta organizzata delle best practice di tanti esperti che hanno lavorato nel campo del management, e possono – e devono – quindi, con buon senso, essere ridotte o ampliate a giudizio del manager in funzione delle particolarità del proprio progetto.

In questo senso, la prossima edizione dell’Extension per le costruzioni potrebbe tornare alle quattro aree aggiuntive della terza edizione, o potrebbe addirittura aggiungerne altre in funzione di futuri progressi e nuove esperienze tecniche e manageriali del mercato: chi può dirlo?

 

Articolo a cura di Francesco Clemente

Francesco Clemente ha due lauree (ingegneria civile ed architettura) ed un master in project management, ha lavorato molto all’estero (Inghilterra, USA, Oman, Dubai, Albania, Egitto, Arabia Saudita, Uzbekistan) ma ovviamente anche molto in Italia con enti pubblici, militari, privati e società di tutti i generi, caratteristiche e nazionalità. E’ stato technical manager di KAP4 – His Majesty King of Saudi Arabia Security Headquarters Development Project e del team di progettazione durante la costruzione dell’aeroporto internazionale di Muscat; è stato project manager di molti progetti per il Dipartimento della Difesa USA, e direttore, project manager, design manager e construction manager per progetti di ingegneria in tutti i campi delle costruzioni civili, militari ed industriali e del restauro storico. Ha sempre coniugato all'impegno professionale l'approfondimento tecnico e l'analisi scientifica, pubblicando numerosi contributi nel campo professionale, accademico e divulgativo.

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