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Transizioni di carriera

Una carriera più sfumata. Come cambia la sua idea

Sono sempre più numerose le storie di persone che intraprendono nuove carriere. La trasformazione che interessa da molti anni le imprese ha rotto infatti il monopolio dell’idea di carriera che ha dominato la scena economica, sociale e culturale del XX secolo. Un concetto di carriera associata, come noto, a una crescita dell’individuo basata sulla progressione verticale lungo la catena di comando dell’organizzazione consentita dall’assunzione di responsabilità via via crescenti.

Di pari passo con il diffondersi di modelli organizzativi centrati sui processi che re-ingegnerizzano profondamente i sistemi operativi aziendali, alla tradizionale carriera lineare e verticale si affiancano sistemi più orizzontali fondati sul progressivo arricchimento di esperienze e competenze. Dunque, l’idea di carriera cambia, diventa più ricca e multiforme.

Le pratiche di gestione delle risorse umane si adoperano di pari passo per sostenerne legittimazione e appetibilità. Vengono incentivate così  attitudini e disponibilità delle persone a intraprendere carriere più piatte, prevedendosi anche benefici economici per supportare le esperienze di mobilità professionale, premiate anche con formazione e maggiore visibilità organizzativa dei suoi protagonisti. Per sostenere questa trasformazione sono progettate anche “doppie carriere” con l’obiettivo di collocare su piani sempre più simili, anche in termini retributivi e di riconoscimento di status, la crescita gerarchica e quella professionale. D’altro canto, i cambiamenti dei modelli di business indotti da numerosi fattori come la globalizzazione e l’innovazione tecnologica, producono non solo incertezza nei mercati e una crescente competizione, ma spingono le imprese a ricercare maggiore efficienza anche attraverso il ricorso alla leva organizzativa e alla riduzione degli organici.

Ristrutturazioni, processi di acquisizione e fusione assottigliano così progressivamente la forza lavoro, colpendo soprattutto i ruoli di middle management e provocando al tempo stesso intensi processi di mobilità nel mercato del lavoro.

Tabella 1: Come si trasforma la carriera (Fonte: Hall e Moss, 1998; Profili, 2012)

  1. La carriera è gestita dall’individuo anziché dall’organizzazione
  2. La carriera rappresenta l’insieme di esperienze, skill, apprendimenti, e cambiamenti di identità accumulati nel corso della vita. E’ lo stadio di carriera a contare più che l’età cronologica della persona
  3. Lo sviluppo deve intendersi:
    – come apprendimento continuo
    – autodeterminato
    – relazionale
    – fondato sulle sfide di lavoro
  4. Lo sviluppo non è (necessariamente):
    – training formale
    – aggiornamento professionale
    – mobilità verticale
  5. Gli ingredienti del successo cambiano:
    – da ‘know-how’ a ‘learn-how’
    – da ‘job security’ a ‘employability’
    – da carriera interna a carriera senza confini
    – da ‘work self’ a ‘whole self’
  6. L’organizzazione deve garantire:
    – incarichi sfidanti
    – relazioni di sviluppo
    – informazioni ed altre risorse di supporto allo sviluppo
  7. L’obiettivo è il successo psicologico (soggettivo) più che il successo oggettivo

E’ in questo periodo che si consolidano i tratti più significativi delle nuove idee che maturano sulla carriera e sulle condizioni che dovrebbero renderla sostenibile nel tempo. Si rafforzano così alcuni principi che oggi costituiscono altrettanti punti fermi della retorica e delle pratiche della gestione della carriera (Tabella. 1): una maggiore consapevolezza che la carriera non può essere lasciata in mano all’impresa, perché è l’individuo che se ne deve assumere in proprio la leadership (leadership della carriera); l’idea che la carriera poggia sull’insieme degli apprendimenti patrimonializzati lungo la vita senza una correlazione univoca con l’età delle persone (carriera come continuum); la disponibilità a indirizzare la propria carriera investendo in formazione, ricercando l’opportunità di vivere esperienze professionali anche diversificate, conoscendo nuovi contesti di business e sociali, accettando incarichi sfidanti (carriera come knowledge, experience, challenge).  Sono caratteristiche che, seppur con modalità e intensità diverse, prendono forma nelle politiche e negli strumenti di gestione delle carriere delle imprese, le quali intendono valorizzare il bene più prezioso da tutelare nel lavoro, ossia l’employability dell’individuo insieme alla sua realizzazione e soddisfazione.

Carriera tradizionale e carriera boundaryless

Fig 1. Carriere tradizionali e boundaryless (Fonte: adattamenti da Sullivan, 1999)

Le storie di persone che cambiano carriera si moltiplicano in un contesto dai perimetri meno definiti. Il concetto di boundaryless career esprime bene l’idea di una carriera senza confini dove i percorsi di sviluppo e crescita possono prendere strade diverse, non standard, inedite. Un concetto che sottolinea efficacemente la caduta del modello tradizionale di carriera pensato “dentro” le organizzazioni, a cui si sostituisce progressivamente un modello che prefigura percorsi non tradizionali, ibridi, capaci di dar voce anche ad aspettative diverse.

 

La carriera boundaryless – secondo la definizione di De Filippi e Arthur – appare infatti come “una sequenza di opportunità di lavoro che vanno oltre i confini di un solo contesto lavorativo”. Gli studi che alimentano questo filone di ricerca, con l’obiettivo di delineare le caratteristiche del modello di carriera tradizionale e quelle emergenti della boundaryless career (Fig.1), assegnano importanza determinante nel processo di costruzione della carriera alla stratificazione successiva di competenze che viene ora indirizzata dallo stesso lavoratore, un patrimonio e un apprendimento che diventano trasferibili da un’organizzazione a un’altra. C’è chi osserva, così, che “in quest’ottica la carriera è considerata come strettamente personale, slegata dalla struttura organizzativa e sotto la diretta responsabilità del lavoratore: non semplicemente una sequenza di occupazioni, ma un percorso che coinvolge in modo più articolato tutta la persona” (Murgia, 2006).

Reinventarsi nel lavoro

E’ frequente allora l’esperienza di donne e uomini, di tutte le età, che decidono di lasciare, anche dopo molti anni, il loro lavoro per fare altro, spesso tutt’altro, impegnandosi in attività profondamente diverse. Cosa li spinge a questo cambio di carriera? I motivi delle scelte, come abbiamo visto, possono essere di diversa natura. Talvolta la causa del cambiamento risiede in fattori esterni: profonde ristrutturazioni, acquisizioni, chiusura dell’azienda. Ci si trova così a dover reinventare l’identità lavorativa, accogliendo anche prospettive di carriera in qualche caso mai immaginate e addirittura evitate, oppure coltivate in silenzio per lungo tempo ma ritenute soltanto un sogno.

Reinventarsi appare dunque un termine ambiguo e dai molteplici significati.

Può nascondere il disagio causato da una situazione imprevista e subita che ha spezzato il disegno lineare di un percorso di carriera. Evoca in questo caso un cambiamento che associamo all’uscita da un periodo buio della nostra vita, quando abbiamo temuto di non avere le forze necessarie, gli strumenti e le competenze per immaginarci in ruoli e contesti non conosciuti e praticati. Un cambiamento subito che può essersi dimostrato, alla fine, anche una scoperta, seppur dolorosa, di altre possibilità.

Qualche volta però ci si reinventa per altre ragioni. Succede per esempio quando siamo noi stessi a decidere di cambiare per intraprendere una carriera più risuonante con le nostre motivazioni; per intraprendere un percorso accarezzato ma sempre rinviato. Reinventarsi, in questo caso, assomiglia più a un “ritrovarsi”, una sorta di ritorno a casa.

Queste storie supportano anche l’idea che non vi sia un legame così stretto (o comunque decisivo) tra carriera ed età.

Sono storie, infatti, che contraddicono il vecchio modello “age and stage”, a cui è associata l’idea che ci sia una sola carriera per ogni età, immaginando naturale e irreversibile un processo di disimpegno progressivo delle persone legato a stereotipi come quello secondo cui la motivazione (e quindi la performance) cala con l’avanzare dell’età. Teorie e modelli che si devono arrendere di fronte a una realtà ben diversa caratterizzata dalla vivacità di carriere reinventate e non tradizionali, da “transizioni” verso esperienze di self-employment, di progetti di start-up sostenuti da un forte senso di autonomia e indipendenza.

Cambiare carriera: strategie convenzionali e non convenzionali

Le questioni teoriche e pratiche sollevate da storie di transizioni di carriera sono molte:

  • Ci sono competenze specifiche che possono supportare/facilitare il successo di modelli di carriera non tradizionali?
  • Il “reinventarsi” è associato all’esito del combinarsi di diversi fattori culturali e ambientali o è legato piuttosto a caratteristiche più personali, come il genere, la personalità o altro? Cos’è più importante?
  • Possiamo prepararci a cambiare carriera? In che modo?
  • C’è un tempo migliore per affrontare transizioni di carriera e per “reinventarsi”?

Torna in mente un volume di Herminia Ibarra che ha fatto e sta facendo ancora discutere molto in ambito accademico e manageriale. La tesi che propone è questa: cambiare carriera vuol dire cambiare se stessi. L’idea della studiosa è semplice: “poiché in noi convivono molti sé, il cambiamento non è un processo di sostituzione di un’identità all’altra, ma un processo di transizione in cui riconfiguriamo l’intera gamma delle possibilità”. Il cambiamento di carriera, allora, non può poggiare su un processo di riflessione e pianificazione delle azioni (strategia convenzionale), piuttosto deve fondarsi sul fare e sulla pratica dell’esplorazione, che rappresenta indubbiamente un metodo non convenzionale (Fig.2).  

Fig 2. Nove strategie non convenzionali per reinventare la carriera (Herminia Ibarra, 2006)

Secondo la Ibarra, in poche parole, noi scopriamo le vere possibilità di cambiare carriera, di reinventarci, facendo non pensando. Insegnano questo le 39 storie di transizioni di carriera raccontate nel libro; sollecitano a sperimentare, a praticare le molte possibilità che abbiamo e che soltanto consentiranno di conoscerci davvero. L’esortazione è dunque a rovesciare “la logica tradizionale che ci impone di pensare prima di fare”, perché “noi impariamo facendo e ogni nuova esperienza è in parte risposta e in parte domanda”.

 

 

 

 

Transizioni di carriera ed executive education

Le implicazioni di questa prospettiva esplorativa che ci allena a cambiare punto di vista sono numerose. Anche per l’executive education. Come sbloccare manager e lavoratori facilitandoli lungo un processo di presa in cura di se stessi che include la sperimentazione di possibilità? Comprendere però che per andare dove si vuol arrivare – direbbe Totò – può richiedere percorsi non lineari, progetti laterali e incarichi diversi non è così facile: può aiutare la partecipazione a programmi esperienziali?

Il reinventarsi passa sempre per percorsi più o meno lunghi di transizione; richiede di accamparsi e abitare territori di passaggio e aperti, più sfumati che chiari, fatti di componenti anche contraddittorie e di apprendimenti non convenzionali.

In questa prospettiva, l’incontro con l’Altro può diventare – nella sua più concreta esperienza di possibilità fuori di noi – un’occasione da cogliere in tutta la sua generatività, come spinta decisiva e fonte del cambiamento.

La dimensione relazionale e narrativa che l’incontro con l’altro ci propone, fatto di ascolto e dialogo, costituisce un potente strumento sia per facilitare gli apprendimenti individuali e organizzativi, sia per seminare o innescare processi di cambiamento anche di carriera.

Una dimensione di straordinaria ricchezza però che rischia di questi tempi di essere sacrificata sull’altare della digital transformation. Alcuni suoi interpreti oltranzisti, infatti, ne valorizzano il successo esaltando in modo miope, a nostro avviso, metriche che ostracizzano proprio l’incontro e la costruzione di legami relazionali, le loro dinamiche e fertilità umana e organizzativa. Il rischio diventa concreto quando si ascoltano esperienze organizzative che vantano di aver ridotto a qualche punto percentuale (che si conta con una mano) le occasioni di incontro formativo. Ma è proprio questo il fine da perseguire o piuttosto la ricerca di soluzioni più efficaci per condividere apprendimenti ed esperienze sfruttando le potenzialità della tecnologia? Forse si sta scambiando il mezzo con il fine.

La conseguenza è che le aziende diventano sempre più spesso luoghi che testimoniano un processo di desertificazione che avanza e che travolge le relazioni, tagliando così alla radice la fondamentale provvista umana del lavoro come essenziale bene relazionale.

Suggerimenti bibliografici

  • De  Fillippi,  R.,  Arthur,  M.  B.  (1996)  “Boundaryless Contexts  and Careers: a Competency-Based Perspective”  in  M. B. Arthur, D. M.  Rousseau (eds.)  The Boundaryless Career:  A New Principle for a New Organizational Era, Oxford University Press, New York. (p.116)
  • Gabrielli G. (2010), People management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile  delle persone, Franco Angeli, Milano
  • Hall D. T., e Moss J. H. (1998), The new protean career contract: helping organizations and employeees adapt, “Organizational Dynamics”, 26(3), pp. 22-37
  • Ibarra H. (2002), Working Identity. Unconventional Strategies for Reinventing Your Career, Harvard Business School Press – trad. it. Identità al lavoro. Strategie non convenzionali per trasformare la carriera (e la vita), RCS, Milano, 2006
  • Murgia A. (2006), “CONFINI, TRANSIZIONI, FRAMMENTI. Una rassegna della letteratura su carriere professionali e differenze di genere, consultabile all’indirizzo: http://web.unitn.it/archive/gelso/download/quaderni/rassegna_carriere.pdf
  • Profili S. (2012), Valorizzare le persone: sviluppo e carriere, in Gabrielli G., Profili S., Organizzazione e gestione delle risorse umane, Isedi, Torino
  • Sullivan, S. E. (1999) “The Changing Nature of Careers: A Review and Research Agenda”, Journal of Management, vol. 25, n. 3, pp. 457–484

 

A cura di: Gabriele Gabrielli

Gabriele Gabrielli

Executive Coach e Consulente, docente di HRM & Organisation alla LUISS Guido Carli, Professor of Practice in People Management alla LUISS Business School, Presidente Fondazione Lavoroperlapersona (www.lavoroperlapersona.it)

Gabriele Gabrielli, Consulente ed Executive Coach  è Managing Director di People Management Lab Srl Società Benefit, Consigliere delegato di Studio Gabrielli Associati Srl e Strategic Advisor di Generativa Srl Società Benefit. Ha maturato un’esperienza manageriale di oltre venticinque anni in grandi imprese e gruppi privati e pubblici (Ferrovie dello Stato, Wind, Enel, Gruppo Coin, Telecom Italia) ricoprendo il ruolo Direttore Risorse Umane e Organizzazione. Ideatore e Presidente della Fondazione Lavoroperlapersona, organizzazione no profit con personalità giuridica attiva nei campi della ricerca, educazione e promozione culturale e sociale, insegna Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane alla LUISS Guido Carli. Alla LUISS Business School è Professor of Practice in People Management, HRM and Organisation, Organisational Behaviour,  Direttore del People Management Competence Centre & Lab e del Master di Primo Livello in Gestione Risorse Umane e Organizzazione.

Giornalista-pubblicista, è autore di numerosi volumi, pubblicazioni scientifiche e divulgative sulla leadership e sullo human resource management. Tra i suoi libri ci sono: Leadership sottosopra, FrancoAngeli, 2016; (con Profili S.), Organizzazione e gestione delle risorse umane, ISEDI, 2012; Post-it per ripensare il lavoro, FrancoAngeli, 2012; People management, FrancoAngeli, 2010; Il lavoro a più dimensioni, Luiss University Press, 2008; Remunerazione e gestione delle risorse umane, FrancoAngeli, 2005.

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