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Gli interessi convergenti nella negoziazione e successo negoziale

In tutte le relazioni organizzative, il ruolo delle negoziazioni ha oramai assunto una sempre maggiore importanza, in quanto il consenso è divenuto uno strumento necessario per gestire le situazioni di incertezza.

Un metodo, come la negoziazione, basato sull’accordo rispetto ai risultati attesi, rappresenta quindi l’opzione più di successo.

Perché possa prodursi una situazione negoziale, ed essa possa chiudersi con successo, è necessario allora che, attraverso lo scambio reciproco, di risorse gli attori possano generare un qualsivoglia risultato che risulti vantaggioso per entrambi. Occorre dunque che esista uno spazio negoziale, o zona di accordo nel cui ambito siano possibili una o più soluzioni che recepiscono gli interessi delle parti.

Se ad esempio un attore vuole vendere un bene al prezzo minimo di 5000 euro, e un acquirente offre un prezzo massimo di 3000 euro, la zona di accordo non esiste e la negoziazione si chiuderà senza accordo.

Per definire lo spazio negoziale, sarà necessario individuare il punto di resistenza dei negoziatori (chiamato anche prezzo di riserva o punto di caduta), ovvero il minimo di utilità che essi devono o vogliono ricavare dall’accordo proprio perché questo possa realizzarsi. È dunque fondamentale prima di sedersi ad un tavolo negoziale conoscere il nostro punto di resistenza ed individuare quello della controparte.

Il punto di resistenza rappresenta quindi quel vantaggio che ciascuna parte dovrà ricavare dalla cooperazione con l’altra parte, ovvero ciò che rende vantaggioso lo scambio di risorse.

Sotto il punto di resistenza, conviene non accordarsi; sopra quel punto, sono possibili più soluzioni, con diversi gradi di utilità. Se tra i due punti di resistenza si crea difatti uno spazio, questo spazio è chiamato zona di accordo: al suo interno è possibile generare più soluzioni del gioco, tutte vantaggiose per entrambe le parti, anche se talvolta asimmetriche.

Per meglio comprendere il punto di resistenza utilizziamo l’esempio dell’acquisto di un appartamento. Un acquirente è interessato all’acquisto di un bilocale che per posizione e dimensioni corrisponde alle sue esigenze. L’appartamento è in ottime condizioni e non necessita ristrutturazioni, quindi di spese aggiuntive. Il prezzo medio delle abitazioni nella zona, è attorno ai 70.000 euro, ma quello che il possibile acquirente ha visitato dispone anche di un piccolo giardino, che lo rende ancora più interessante. Nella stessa zona ha visitato un’altra abitazione molto confortevole ma troppo grande e di prezzo elevato (90.000 euro). L’acquirente sarebbe disponibile a comprare l’appartamento per ogni prezzo inferiore a 90.000 euro (punto di resistenza dell’acquirente).

Il venditore di quello stesso bilocale è intenzionato a vendere. Sa che, in quella zona, il prezzo medio delle abitazioni di quella dimensione è di circa 70.000 euro, cifra sotto la quale non intende assolutamente scendere. Si aspetta di ricavare qualcosa di più del valore medio, anche per effetto delle ottime condizioni dell’appartamento del giardino di cui dispone. Sulla base di queste informazioni, il venditore è disponibile a vendere per ogni prezzo superiore a 70.000 euro (punto di resistenza del venditore).

Nella zona negoziale compresa tra i valori di 70.000 euro (punto di resistenza del venditore) e 90.000 euro (punto di resistenza del compratore) sono possibili più soluzioni, ognuna delle quali vantaggiosa per entrambe le parti. Una soluzione simmetrica, soltanto da un punto di vista matematico perché quasi impossibile da raggiungere nella realtà, sarebbe un prezzo di 80.000 euro, in quanto esattamente a metà strada tra i due opposti punti di resistenza.

Come reso evidente dalla definizione di negoziazione di Nash (1951) e dall’esempio indicato, esiste un vantaggio nel reciproco scambio di risorse, ma un conflitto sul modo con cui ripartirsi questo vantaggio. È infatti visibile che un prezzo di poco superiore ai 70.000 euro ricompensa soprattutto l’acquirente, mentre un prezzo di poco inferiore ai 90.000 euro soddisfi soprattutto il venditore.

Nell’impostare una situazione negoziale, la prima e fondamentale cosa da chiedersi è allora quale sia la struttura del gioco di interessi che si instaura tra le parti, proprio perché le parti hanno interessi diversi, che però diventano convergenti rispetto alla convenienza di accordarsi.

Occorre ora chiedersi in quale modo questi interessi siano diversi. Esistono infatti due principali strutture del gioco di interessi ovvero quella in cui gli interessi sono diametralmente opposti rispetto al punto di accordo e quella in cui gli interessi delle parti sono tra di loro almeno parzialmente complementari.

Quando gli interessi delle parti sono diametralmente opposti rispetto al punto di accordo, il gioco negoziale ha una struttura distributiva. Si tratta cioè di giochi a somma zero, in cui una parte vince ciò che l’altra perde.

È come giocare a tiro alla fune dal momento che ogni parte in gioco tira a partire dal suo punto di resistenza, e cerca di acquisire quanto più possibile dello spazio negoziale che si è creato. In questo caso siamo difronte ad una negoziazione WIN – LOOSE.

Quando invece gli interessi delle parti sono complementari, il gioco negoziale ha una struttura integrativa. Si tratta in questo caso di giochi a somma maggiore di zero, o variabile nei quali è possibile che entrambe le parti vincano. Ciò avviene solo nelle situazioni negoziali in cui ci sono più poste in gioco, per ognuna delle quali le preferenze dei diversi attori sono differenziate. Questo approccio definibile come negoziazione WIN – WIN, rappresenta la soluzione auspicabile di ogni conflitto organizzativo, dal momento che la soluzione potrà soddisfare entrambe le parti con un risultato almeno accettabile.

Individuando infatti correttamente il grado di preferenza/utilità di ogni posta in rapporto a ciascun attore, è possibile generare soluzioni creative rispetto alle quali tutti vincono. Ogni parte cederà di più nelle poste nelle quali il suo interesse è minore, e acquisirà di più in quelle in cui la sua preferenza è maggiore. Lo scambio si realizza dunque attraverso la cessione di risorse che hanno scarso valore per chi le cede e grande valore per chi le riceve.

Le negoziazioni, soprattutto quelle basate su una struttura di interessi di tipo distributivo, tipiche dei contesti economico-organizzativi, sono ovviamente le più aggressive. Oltre alle doti personali come assertività, autostima, proattività, è quindi necessario cambiare la cultura negoziale, ovvero conoscere come affrontare un conflitto e tenere in mente alcune regole prima e durante lo svolgimento del processo.

Ogni parte deve per prima cosa ricercare ed analizzare con cura le possibili alternative alla conclusione di un processo negoziale, ovvero valutare i costi/benefici in caso di mancato accordo; individuare con chiarezza il proprio punto di resistenza, o prezzo di riserva, ovvero i contenuti minimi che l’accordo deve raggiungere per essere considerato accettabile dal proprio punto di vista; acquisire tutte le informazioni disponibili da fonti terze rispetto alla controparte negoziale; ricercare partner alternativi, perché questo consente di valutare con maggiore precisione il proprio prezzo di riserva e perché la percezione di un’assenza di valide alternative all’accordo indebolisce il potere negoziale del negoziatore, perché non lo pone in grado di apprezzare in pieno il valore delle risorse che mette a disposizione sul tavolo di trattativa.

Un comportamento tipico degli attori negoziali è inoltre quello di utilizzare piccole concessioni per sondare la controparte e spingerla verso un uguale comportamento a loro favore. Ad ogni concessione deve corrispondere infatti una reciproca concessione dall’altro lato, altrimenti il gioco si irrigidisce e il punto di accordo non si trova.

L’ampiezza delle concessioni segnala la distanza dal prezzo di riserva: più infatti ci avviciniamo al punto di resistenza, più il negoziatore sarà avaro di concessioni.

Avere una cultura negoziale si traduce quindi con il suddividere, in modo il più possibile vantaggioso, i risultati dell’accordo, ma anche di generare ipotesi di soluzione negoziale in grado di allargare la posta in gioco, sfruttando la differenza di preferenze degli attori.

Prima di negoziare per risolvere un conflitto bisogna tener sempre presente che il benessere di entrambe le parti, ovvero il successo negoziale, aumenta quando aumenta il benessere di una delle due parti senza che diminuisca quello dell’altra.

La corretta cultura negoziale ci aiuta a superare l’approccio che le parti potrebbero avere, ovvero di pensare che il benessere di qualcuno dipenda dal malessere di qualcun altro; che una migliori la propria posizione, peggiorando quella di un altro.

Cambiare la propria cultura negoziale e orientarsi verso modalità di negoziato cooperativo permette il successo del conflitto perché consente di ampliare le materie oggetto del negoziato, cioè avere più possibilità di scambio.

BIBLIOGRAFIA

  • De Andreis F. e Petruzzo S., Environment and conflict management for research and development support, in European journal of economics and management sciences, Vol. No. 2, 2017
  • De Dreu C.K.W. e Van de Vliert E., Using Conflict in Organizations, Sage Publications, 1997
  • Gelfand M.J. e Brett J.M., The handbook of Negotiations and Culture, Stanford Business Book, Stanford 2004

 

Articolo a cura di Federico de Andreis

Federico de Andreis, è docente universitario presso l’Università degli Studi Giustino Fortunato. Dopo la laurea in Scienze Internazionali e Diplomatiche conseguita con lode presso l’Università di Trieste, ha avuto esperienze lavorative significative in Italia e all’estero, presso sedi diplomatiche e consolari italiane e presso le istituzioni dell’Unione Europea. Ha in seguito lavorato per diverse compagnie aereo nazionali e stranieri, iniziando poi la sua collaborazione con l’Università Giustino Fortunato come docente di materie afferenti al marketing, al management ed all’organizzazione di impresa.

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