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Come far emergere le potenzialità nascoste

Cambiare i parametri di valutazione e di individuazione delle potenzialità, introdurre vincoli per forzare le barriere culturali e i modelli abituali della selezione, cercare dove gli altri non vanno e vedere ciò che gli altri non guardano.  Fare l’analisi delle competenze in modo rovesciato rispetto a come di solito si procede: non si mettono le persone a confronto con un modello di competenze date, ma si guarda al loro potenziale, perché se ci sono le attitudini e l’interesse, le competenze si possono poi costruire. Le persone si possono formare e trasformare.

Sono questi alcuni strumenti per far emergere le capacità e competenze già presenti dentro l’azienda ma ignorate.

Trovate le potenzialità occorre dunque farle esprimere e operare, con piani formativi e sostegno, per sviluppare le competenze richieste nei nuovi ruoli. E’ un processo impegnativo e meno rapido del modo usuale di puntare ad acquisire risorse già capaci, ma più producente e meno costoso.

Ecco come ha agito su un problema di questo tipo una manager nel momento in cui assumeva l’incarico di Direttore Generale di una azienda bancaria. Un settore rilevante di attività riguardava centinaia di persone, che svolgevano compiti indispensabili di back office in modo totalmente esecutivo e demotivante. La definizione dei processi era stata data in outsourcing a società di consulenza, chiamate a sostituirsi in toto alla capacità di pensiero di chi lavorava nella struttura. Questa manager ha rovesciato il processo, avviando un percorso formativo per far acquisire a tutti i lavoratori la capacità di organizzare, e quindi di sviluppare direttamente, le proprie attività. Ha eliminato i consulenti, salvo alcuni ai quali è stato chiesto di trasformarsi in formatori: trasferendo così le loro competenze ai lavoratori. L’obiettivo è stato raggiunto, e premiato.

Va in questa direzione anche la politica complessa, ma fruttuosa anche a lungo termine, adottata in una clinica privata. Di fronte alle improvvise dimissioni di un coordinatore del personale infermieristico in un settore importante, la soluzione più rapida era selezionare all’esterno. Ma la responsabile del personale era convinta che ci fossero in azienda persone adatte a coprire quel ruolo, con la necessaria formazione. E anche che questa scelta avrebbe potuto creare dinamiche di collaborazione e motivazione nel gruppo di lavoro coinvolto. Ha aperto quindi una selezione interna, coinvolgendo nel processo tutti i soggetti professionali con i quali quella persona doveva interagire. Cominciando dagli altri coordinatori, chiamati a segnalare persone del loro settore. L’obiettivo era di non concludere con un vincitore e tanti sconfitti, ma con una squadra capace di scegliere un leader. Così si è trovato, in un tempo ragionevole, la persona giusta. Il metodo adottato ha garantito una scelta condivisa, accettata da tutti. E tutti erano contenti di essersi messi in gioco e di vedere che l’azienda si preoccupa della loro crescita professionale. Il nuovo responsabile è stato sostenuto con formazione e supervisione da parte del suo capo. E per gli ottimi risultati si è deciso di continuare quel metodo, creando una rosa di candidati con potenziale, destinati a coprire in futuro ruoli di coordinatore. Alessandra Belluccio, la responsabile del personale di cui qui parliamo, ha così commentato la sua esperienza: “Abbiamo imparato a riconoscere i talenti e a valorizzarli, perché il ‘patrimonio umano ha un valore che può accrescersi nel tempo. Abbiamo anche imparato che i talenti devono essere inseriti in contesti organizzativi capaci di valorizzare le loro abilità, ma all’interno di percorsi di crescita collettivi. Se no si producono tanti ‘Doctor House’ che in una fiction divertono, ma nella realtà sono pericolosi”.

Se nel valutare lo stato di un’azienda si usassero metriche per portare alla luce ciò che si chiama ‘capitale intangibile’, i risultati dei progetti appena visti potrebbero essere portati a valore: l’azienda ha aumentato il suo capitale, perché ha tirato fuori capacità che c’erano ma non venivano utilizzate.

Si tratta di politiche rilevanti anche sotto l’aspetto del patrimonio aziendale, perché non agiscono solo sul costo di una persona. Al contrario, agiscono su quanto ogni persona contribuisce oggi al risultato dell’azienda, e può contribuire se posta in un contesto adeguato.  E’ un modo efficace di rispondere alle necessità di questo tempo, dove le aziende hanno sempre meno risorse da investire, e dunque è indispensabile far uscire tutto il potenziale che l’azienda fino ad ora non ha usato

C’è la convinzione che il valore dentro le aziende sia più di quello che si conosce, ma bisogna vederlo e curarlo. Probabilmente, questa è una consapevolezza che le donne acquisiscono più degli uomini perché hanno sperimentato spesso in prima persona questi meccanismi di miopia aziendale. Tanto che questa cultura svalutante viene spesso introiettata dalle donne stesse, fino a dubitare di sé. E qui credo che la lezione più interessante sia proprio il modo in cui le manager che abbiamo citato hanno invece reagito a questa cultura. Per realizzare i loro progetti hanno avuto fiducia nel valore di quello che volevano e potevano fare, hanno messo in campo le loro capacità, si sono fatte avanti, non hanno aspettato che qualcuno scoprisse il loro ‘talento’. Questo vale per tutte e tutti. Se siamo circondati da difficoltà, cominciamo a tirare fuori il meglio da noi, a metterlo in gioco, a farlo valere.

A cura di: Luisa Pogliana

Luisa Pogliana

Consulente di ricerca sui mercati internazionali

Luisa Pogliana: per molti anni direttore di una staff in una grande azienda editoriale, è ora consulente di ricerca sui mercati internazionali. Ha fondato l’associazione Donnesenzaguscio, per la valorizzazione delle pratiche e dei pensieri innovativi delle donne nel management. Su questi temi ha pubblicato Donne senza guscio (2009) e Le donne il management la differenza (2012), entrambi presso Guerini.
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