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Come implementare una buona cultura aziendale: alcune piste

In un precedente articolo apparso su questa rivista – La Cultura Aziendale come elemento chiave del successo imprenditoriale – ho illustrato l’importanza di implementare la giusta cultura aziendale per realizzare con successo la strategia dell’impresa. Ho inoltre suggerito quelle che ritengo siano le caratteristiche di una buona cultura aziendale.

Ho fatto riferimento a una cultura:

  • capace di attrarre e trattenere le persone migliori;
  • fatta di competenza, meritocrazia, apprendimento continuo, aperta a nuove sfide, che favorisca la crescita dei dipendenti;
  • focalizzata a mantenere i costi bassi, perché le persone sono attente a non spendere soldi per ciò che è superfluo, dato che essere competitivi nel lungo termine è anche una questione di parsimonia;
  • rispettosa dell’equilibrio tra lavoro e vita privata;
  • che promuove il lavoro intelligente rispetto ad un orario di lavoro troppo lungo;
  • in grado di adattarsi ai cambiamenti del contesto aziendale e di anticiparli;
  • pronta a cambiare le regole del gioco per evitare di essere travolta, essa stessa, dai cambiamenti.

In questo articolo, la domanda alla quale intendo rispondere è: come implementare una cultura che abbia tutte le caratteristiche di cui sopra.

Iniziamo dalla prima caratteristica: come attrarre e trattenere le persone migliori.

In primo luogo, le persone capaci vanno a lavorare dove ci sono già persone capaci. Pertanto, una volta che l’azienda inizia ad avere dei dipendenti eccellenti, altri seguiranno.

In effetti, per ogni azienda è importante stabilire, come datore di lavoro, una buona reputazione sul mercato. Ciò va di pari passo con la sua reputazione commerciale. Esistono quindi, chiaramente, delle sinergie tra l’investimento dell’azienda per procurarsi, da un lato, clienti solidi e di dimensione importante e, dall’altro, attirare bravi dipendenti.

Il branding di un’azienda per i suoi clienti è anche il marchio di riferimento per i suoi dipendenti: se la gente sceglie cosa comprare, anche le persone di talento scelgono per chi lavorare.

In particolare, le aziende attente alle problematiche sociali, di governance e ambientali, sono attraenti per le nuove generazioni di dipendenti, interessati allo scopo, alla rilevanza e all’impatto del loro lavoro.

Anche le dimensioni dell’azienda sono importanti per attirare lavoratori capaci, poiché le persone che decidono di intraprendere una carriera aziendale cercano stabilità. Le grandi aziende sono quindi avvantaggiate nella selezione delle persone migliori.

Ovviamente è fondamentale riservare la massima attenzione all’attività di assunzione del personale in tutti i suoi aspetti.

Il reclutamento è un processo fatto di tanti dettagli che creano davvero la differenza: dalla tempestività nell’incontrare i candidati e dar loro un feedback sul processo selettivo, al tempo speso per spiegar loro cosa fa l’azienda, senza dimenticare tutti gli aspetti che possono rendere un processo di assunzione positivo (anche se il candidato non è assunto!) oppure un’esperienza negativa (anche se il candidato è finalmente assunto!).

Sotto questo aspetto, il reclutamento è una responsabilità condivisa tra il responsabile della funzione che assume e le risorse umane ed entrambi devono impegnarsi per far sì che il processo sia il migliore possibile.

Una volta che il candidato è assunto e lavora con successo, è importante mantenerlo in azienda. Questo ci porta a discutere un secondo elemento, ossia di come creare una cultura che promuova la competenza, la meritocrazia, l’apprendimento continuo, aperta alle nuove sfide e che favorisca la crescita dei dipendenti.

Come farlo?

Gli studi suggeriscono che, mentre il salario è importante, questo non è la ragione principale per cui le persone scelgono di lavorare per un’azienda e di restarci.

Il modo migliore per mantenere persone capaci in azienda è garantire che la cultura aziendale sia allineata alle loro preferenze, che abbiano la possibilità di fare nuove cose e di impegnarsi nella crescita personale e aziendale.

In generale, i dipendenti migliori amano le sfide. È quindi giudizioso che le aziende offrano loro possibilità di crescita, affrontando e superando dette sfide, promuovendo i migliori e i più brillanti, evitando favoritismi e nepotismi, favorendo la meritocrazia.

È anche importante offrire esperienze lavorative diverse, che consentano alle persone di crescere, di imparare cose nuove, di non annoiarsi, di mettere in gioco le loro migliori qualità.

Trovare soddisfazione nel loro lavoro, come un buon equilibrio tra vita lavorativa e vita privata, farà si che i dipendenti rimangano motivati e flessibili, il che ci porta al successivo punto: l’importanza di avere una cultura aziendale in grado di adattarsi ai cambiamenti del contesto aziendale e di anticiparli.

I cambiamenti che la nuova situazione mondiale apporta all’economia richiedono, infatti, flessibilità per adattarsi e avere successo.

Come creare, quindi, una cultura della flessibilità?

Per essere flessibili è necessario avere le competenze per gestire situazioni che cambiano e sono diverse. È quindi importante che l’organizzazione impieghi e sviluppi persone con esperienze diverse, vaste conoscenze e un ampio bagaglio di competenze.

Ciò può essere ottenuto, innanzitutto, assumendo persone provenienti da ambienti e situazioni molto diverse. Da qui l’importanza di coltivare la diversità in azienda. La diversità porta flessibilità.

In secondo luogo, è importante esporre le persone a varie esperienze nel loro lavoro: la formazione, la rotazione del lavoro, i gruppi di lavoro con partecipanti provenienti da diverse aree sono molto importanti.

Per raggiungere la flessibilità è anche importante avere dipendenti non oberati di lavoro; ciò  consentirà loro una transizione efficace da un incarico all’altro, il che risulta invece difficile se le persone devono dedicare tutto il loro tempo semplicemente a gestire lo status quo.

Di conseguenza è importante creare una cultura aziendale che sia rispettosa dell’equilibrio tra lavoro e vita privata e che promuova il lavoro intelligente rispetto a un lungo orario di lavoro.

Un altro tratto culturale importante è l’attenzione a mantenere i costi bassi, perché le persone sono attente a non spendere soldi per ciò che è superfluo, sapendo che essere competitivi a lungo termine è anche una questione di parsimonia.

Non si tratta di essere avari, ma piuttosto di concentrarsi su ciò che è necessario, evitando sprechi e costi superflui. In genere, con la regola di Pareto dell’80/20, in cui poche cose fanno davvero la differenza, anche per quanto riguarda il risparmio, è importante concentrare l’organizzazione su quelle. Con le giovani generazioni, la cui attenzione è già focalizzata su valori come la sostenibilità e la responsabilità aziendale, i buoni risparmi deriveranno più che altro dal controllo dell’ego delle persone e dal tenere sotto controllo la loro propensione a spese superflue finalizzate unicamente a mostrare potere e status.

Un altro elemento importante della cultura aziendale è la capacità di un’azienda di cambiare le regole del gioco per evitare di essere travolta, essa stessa, dai cambiamenti.

Essere pronti a rivedere le regole del gioco significa essere in grado di capire/prevedere come l’ambiente aziendale evolverà e potrà essere modificato ed essere pronti a intraprendere azioni per cambiarlo, prima che a farlo sia la competizione.

Tipicamente quelli che cambiano le regole del gioco sono i nuovi arrivati, che sanno modificare i paradigmi esistenti e che sono in grado di ridefinire il mercato, rubando quote ai concorrenti affermati o persino creando nuovi mercati.

Molto è stato detto sull’importanza per i concorrenti affermati di cambiare le regole del gioco e la difficoltà che essi trovano a lasciare formule di successo per sostituirle con qualcos’altro, il cui impatto positivo non sia ancora chiaro.

Per cambiare efficacemente le regole del gioco è necessario coraggio: quello di lasciare il sentiero battuto per qualcos’altro che non è stato ancora testato. Il coraggio deve venire dalla top leadership, ma può emergere da tutti i livelli dell’organizzazione, a condizione che le persone che vogliono provare azioni nuove non abbiano paura di essere licenziate se i loro cambiamenti non dovessero avere successo.

Per questo, è importante creare una cultura che promuova l’innovazione a tutti i livelli e tolleri l’insuccesso dei dipendenti che, in buona fede, propongono iniziative nuove per rendere l’azienda più efficace.

Oltre al coraggio di cambiare e alla libertà di sperimentare senza paura di essere puniti, è necessaria la capacità di immaginare nuovi percorsi.

Questa capacità deve venire da una visione del futuro ed essere l’apporto di una leadership visionaria. Tuttavia, è necessario rilevare che questi elementi, come anche il coraggio, non sono necessariamente attributi dei vertici aziendali ma possono essere presenti a qualsiasi livello aziendale qualora le persone abbiano la libertà di sperimentare senza timore.

Scrivetemi tramite LinkedIn se avete domande, volete discutere alcuni dei contenuti di questo articolo o di come implementare una cultura aziendale di successo.

 

Articolo a cura di Nicola Chiaranda

Nicola Chiaranda Laureato in Economia e Commercio all’Universita’ Ca’ Foscari di Venezia con il massimo dei voti (1988)
Dottore Commercialista e Revisore Contabile
Cultore della materia alla Cattedra di diritto Commerciale dell’Universita’ Ca’ Foscari di Venezia (1990-1992)
Ha lavorato in Italia come esperto fiscale internazionale presso Assicurazioni Generali (1991-4),   Manager Fiscalità Interazionale presso Montedison (1994-1998), Direttore Fiscale Gruppo Eridania Beghin-Say, quotato alla borsa di Parigi (1998-2001).

Dopo un’esperienza di un anno come CFO di Cerestar, quotata a Parigi (2002), ha ricoperto (2002-2017) diverse posizioni nel gruppo Bunge, attivo nel settore Agribusiness e quotato alla Borsa di New York (Controller & Direttore  Fiscale Europa, Global  Strategic  Planning Director Agribusiness, VP Strategy & Business Development Europa, Global Transformation Director Finance, CFO Sud Europa (Ginevra, New York, Barcellona).

Dal 2018 e’  il CFO della Saudi Agribusiness e Livestock Investment Company, SALIC, la holding di investimento finalizzata ad assicurare la sicurezza alimentare del Paese, detenuta dal Fondo Sovrano dell’Arabia Saudita.

E’ esperto in Strategie, Fusioni & Acquisizioni, Business Transformation, Virtual CFO Projects, Career Coaching e in Negoziazioni e presta attività di consulenza in tali ambiti.

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