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Come il Covid cambia le remunerazioni del management

In tempi di Covid, quasi tutte le aziende stanno rivedendo i compensi del proprio top management, per renderli compatibili finanziariamente ed eticamente con la situazione generale. Non si tratterà di un intervento una tantum ma di un nuovo passaggio di un processo già in corso: il modo di retribuire il management dovrà nei prossimi anni essere profondamente ripensato.

Il tema dei compensi del top management già da qualche anno è uscito dalle algide riunioni dei Comitati Remunerazione, per approdare sui giornali ed essere oggetto di vivace dibattito anche tra la gente comune. La crescita esponenziale dei compensi stessi, le buonuscite milionarie, i piani di stock options che premiavano manager di aziende in crisi, il c.d gender pay gap stanno rendendo delicato e pubblico un aspetto della gestione del management che era sino a poco tempo fa considerato una “technicality”, da gestire il più riservatamente possibile.

Il desiderio di capire e valutare molto più attentamente quanto, come e perché il management è pagato si sta affermando a tutti i livelli, primo tra tutti quello degli azionisti, tanto spiccioli che istituzionali, che in percentuali sempre maggiori nelle assemblee bocciano e rispediscono al mittente, dove possono, le proposte sui compensi proposte dagli amministratori. La stessa reputazione aziendale può essere messa in pericolo da politiche retributive avventate; e del resto il legislatore e le varie authority, in particolare in seguito alle responsabilità addebitate ai piani di incentivazione del management nell’originare la crisi finanziaria del 2008, stanno intervenendo – soprattutto in ambito bancario – con regole sempre più rigide e dettagliate, per evitare abusi, limitare i conflitti di interesse, dare trasparenza alle decisioni. Per le aziende quotate, le linee guida in teoria sono già severe e accurate.

Tuttavia, il terremoto del Covid-19 sta portando un nuovo, molto più brutale scossone alle vecchie politiche retributive: come pensare che, mentre la sopravvivenza stessa di molte aziende è in pericolo, e la liquidità diventa la preoccupazione principale, si possano pagare bonus milionari? In tutto il mondo moltissime società, a cominciare da quelle del trasporto aereo, hanno iniziato ad annunciare tagli, o anche azzeramenti, dei compensi, anche se le modalità sono molto diversificate e il modo di riportarle spesso ingannevole, e illustrano bene la opacità che ancora permea questo mondo.
Quando si dice, ad esempio, rinunciare ai compensi (magari solo variabili) 2020, si possono intendere due cose. Che nel 2020 non si intascherà nulla, si rinuncerà dunque a incassare bonus già maturati sui risultati 2019, che in generale sono stati molto buoni: in questo caso il sacrificio è forte e reale, si rinuncia a un diritto acquisito, e di grosse dimensioni. Ma può anche voler dire: rinuncerò ai miei bonus sui risultati 2020. Qui, siamo a quella che si chiamava una volta “carità pelosa”: stai rinunciando a qualcosa che, molto probabilmente, non vale nulla, perché quasi certamente nel 2020 nessuna azienda in crisi raggiungerà risultati che genereranno dei bonus. Anzi, qualche furbetto potrebbe addirittura proporsi, cancellando ad esempio piani azionari esistenti, di riavviarli a fine 2020 partendo da un valore azionario molto più basso, rendendoli così più lucrativi per il futuro.

Questo avviene mentre il tema delle retribuzioni manageriali è anche oggetto di un’altra sfida: quella di rendere gli obiettivi delle aziende “socialmente ed ecologicamente sostenibili”. Una sfida che anch’essa coinvolge la politica, i media, i dipendenti stessi, il sindacato, la immagine delle aziende quindi tanto quanto la loro redditività. Il 2020 è quindi l’anno giusto per ripensare a fondo le proprie politiche retributive, tenendo presente che oltre a dover correggere gli errori del passato bisogna non compierne di nuovi e opposti. Vediamo quali sono i tre pericoli maggiori.

Il primo è quello storico: il rischio che il management si costruisca sistemi su misura, che pagano troppo e sempre, soprattutto in realtà come quella italiana dove controllori e controllati spesso si cambiano di sedia e si strizzano l’occhio volentieri. Il conflitto d’interessi è sempre dietro l’angolo, e solo la spietata vigilanza dei Comitati Remunerazione sui vertici, e delle Assemblee societarie (ma anche della stampa e della opinione pubblica) sui Comitati Remunerazione può fungere da antidoto: tutte le precauzioni promosse dalle autorità, come le clausole di restituzione se i risultati poi peggiorano, possono essere disinnescate tecnicamente se il prodotto viene confezionato dagli amici degli amici. I principi di creazione di valore nel tempo, e di condivisione dei destini aziendali nella buona e nella cattiva sorte, devono generare sistemi retributivi trasparenti e coerenti, dai Long Term Incentives del top management ai premi di produttività degli operai: troppo spesso in passato sia gli uni che gli altri replicavano il ben noto principio italico della privatizzazione degli utili e socializzazione delle perdite.

Il secondo pericolo è puramente metodologico. Se non si capisce, e non è elementare come sembra, che cosa veramente si vuole ottenere a premiare con il management, è difficile costruire piani efficaci. Se il mercato azionario sale tutto quanto, un manager inetto prenderà premi milionari anche se performa molto peggio della concorrenza, se il piano è imperniato sul valore della azione. Il management, come tutti i collaboratori, può mettersi dei soldi in tasca per solo quattro ragioni: aver svolto con competenza il proprio lavoro; aver raggiunto obiettivi specifici e importanti, anche magari in contesti sfavorevoli economicamente; avere raggiunto, per abilità o pura fortuna, risultati finanziari positivi, o infine per essere parte di una torta più ampia della quale mi spetta comunque una fetta. Competenza, performance, risultati economici, profit sharing (e oggi dovremmo forse introdurre il concetto di “loss sharing”): ciascuno di questi elementi va distinto, in modo che ogni quattrino intascato abbia un suo “perché” preciso, all’interno dei piani di remunerazione. Oggi è molto raramente così. Anche il legislatore, nel suo benintenzionato intento moralizzatore, rischia di far danni: pochi sanno che la esplosione delle retribuzioni apicali fu generata, negli USA, da un tetto alla deducibilità fiscale dei compensi fissi ritenuti troppo alti, voluta da Bill Clinton negli anni ’90. La conseguenza fu un utilizzo sempre crescente, e alla fine esasperato, delle retribuzioni variabili, che hanno in pochi anni decuplicato quelle stesse retribuzioni che l’ingenuo legislatore voleva limitare.

Ultimo punto: oggi le aziende devono essere “social” e avere obiettivi “ESG” (Environmental, Social, Governance). Come non essere d’accordo? Ma, come dicevano gli antichi, prima bisogna vivere, poi filosofare. Guai se le aziende dimenticano che sostenibilità aziendale vuole dire in primo luogo sostenibilità finanziaria. Nessuna azienda in fallimento può essere “social”, tantomeno con i suoi dipendenti e fornitori. Le aziende sono già necessariamente “ESG” in quanto – e ci mancherebbe altro – rispettano le leggi. Ogni passo in più, e incentivo in più, su questo fronte è sempre benvenuto. Ma non se, soprattutto in tempi drammatici come questo, distolgono il management dal suo obiettivo vitale e prioritario: tenere l’azienda competitiva nel tempo. Gli obiettivi ESG a volte sono essi stessi dei forti driver verso una gestione più sana ed efficiente ma, se mal posti, rischiano di frenare la innovazione, il cambiamento e quella “distruzione creatrice” che è l’anima del business. Abbiamo bisogno di tanti Bill Gates filantropi, ma per averli prima abbiamo bisogno di tanti Bill Gates imprenditori puri: guai se incentiviamo il manager a non pensare alla salute della azienda che gestisce prima che a quella, pur importante, delle foche monache.

Questo però non per sfuggire, anzi proprio per rispondere con piena coerenza, alla domanda che imperativamente si leva oggi: eticamente, quanto e come è giusto retribuire il proprio management? Non basteranno più aridi e opinabili confronti con il mercato: bisognerà elaborare e condividere delle vere e proprie, credibili filosofie retributive. Come pensare ad esempio di trattare allo stesso modo il management di una start up – o di realtà in cui l’innovazione è continua, composte di fatto da imprenditori – con quello di solide realtà protette i cui vertici sono poco più che funzionari di alto livello? Lo scrutinio di azionisti e media dovrà essere sempre più informato e spietato: bisognerà capire, ad esempio, che vi è molto più scandalo nelle buonuscite milionarie di Amministratori Delegati fallimentari che nei piani azionari miliardari di chi dal nulla ha creato un impero globale, o, come fu il caso di Marchionne, volle zero stipendio ma solo azioni quando accettò la sfida di risollevare una azienda in ginocchio.
Al lavoro, cari CEO, cari CdA, al lavoro!

 

Articolo a cura di Gianbattista Rosa

E’ Vice Presidente di Ikaria Consulting, nonché Presidente di Active Ageing Academy, associazione che si occupa dei temi legati all’invecchiamento della forza lavoro. E’ inoltre Senior Advisor su temi di Executive Remuneration, dove ha collaborato con Hay Group-Korn Ferry.

In precedenza è stato Direttore Politiche del Personale di Italcementi Group, Direttore del Personale in Nestlè Italiana, e Responsabile Sviluppo Organizzativo di Pirelli SPA.

E’ Laureato in Giurisprudenza all’ Università Cattolica di Milano, e ha frequentato il Management Program presso IMD School of Management.

E’ Autore di diversi libri e articoli sui temi dello sviluppo organizzativo e risorse umane (“Dall’ Università all’azienda”, “Studiare e lavorare all’estero”, “Donne in azienda”), ed è stato editorialista per “Italia Oggi”.

Membro del Direttivo di Adam Smith Society, ha fatto parte del Comitato Advisor dell’Università Bocconi, del Nucleo di Controllo Strategico di Arpa Lombardia, del CdA di AMSA, e del Consiglio Provinciale di Milano.

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