Il cambiamento indotto dalla tecnologia (trasformazione digitale), coinvolgendo come abbiamo visto il modo di lavorare e l’organizzazione e le funzionalità del posto di lavoro, non può non riguardare anche chi l’impresa e il lavoro deve dirigere e organizzare: il gruppo dirigente.
Oggi più che mai, con le nuove forme di lavoro come lo smart e l’agile working, è necessario che chi ha la responsabilità di guidare le persone possegga leadership.
Nelle aziende il termine leadership viene usato con diversi significati:
Con riferimento alla seconda e terza accezione, sono stati anche proposti e analizzati molti modelli e stili di leadership, ma forse la più illuminante e attuale definizione di leader (i.e. di chi possiede capacità di leadership) è quella di Peter Drucker: “The only definition of a leader is someone who has followers”.
Nel mondo della rete è infatti difficile, se non improbabile, far sì che i propri collaboratori, magari in smart working o co-working, si impegnino nel raggiungimento di un obiettivo se non ne sono convinti, o, come si dice, se non sono “engaged”, cioè se i loro responsabili non possiedono leadership.
In questo senso, il concetto di leader si applica anche, e con grande attualità, alla singola azienda nel suo rapporto con i clienti oltre che con i dipendenti. Ovviamente, per essere un’azienda leader bisogna avere nella propria classe dirigente delle persone dotate di leadership.
La pratica della leadership si è evoluta nel tempo assieme ai cambiamenti della società e oggi l’introduzione pervasiva delle tecnologie digitali nei prodotti/servizi erogati dalle aziende (ma anche dalla PA) e nei loro processi interni ha portato a definire un nuovo tipo di leadership: l’e-leadership (o digital leadership).
Essa viene definita, in maniera ambivalente, come:
Il “Center for Digital Business” del MIT e Capgemini Consulting hanno analizzato le performance economiche delle aziende considerate leader digitali rispetto alle altre aziende della stessa industry.
Nello studio in questione sono definite leader digitali le aziende che eccellono secondo due dimensioni che, non a caso, rimandano alle due definizioni date più sopra:
Questo permette di collegare il risultato economico dell’azienda al livello di e-leadership del suo management, secondo entrambi i punti di vista: capacità di fare (cosa) e capacità di gestire (come).
Lo studio, che ha coinvolto 291 grandi aziende, ha riguardato la maturità digitale delle rispettive aziende e confrontato le performance rispetto ai principali indicatori economici e ha dimostrato che le aziende che eccellono (i.e. il cui management eccelle) in entrambe le dimensioni (e-leaders) sono anche le migliori dal punto di vista delle performance economiche.
I leader digitali possiedono la capacità di usare la tecnologia per cambiare il modo di fare business:
Per questo il leader digitale dovrà essere in grado di:
A seconda dei ruoli aziendali ricoperti il cambiamento in questione potrà riguardare, separatamente o in diverse combinazioni le tre dimensioni della trasformazione digitale: la customer experience dei propri clienti, il modello di business o i processi operativi.
La capacità di trasformare il business non può però prescindere dalla capacità di incidere sulle persone e sull’organizzazione allo scopo di guidare e gestire la trasformazione.
In questo senso alle aziende, e quindi al management che le governa, è richiesto di avere:
L’approccio necessario da questo punto di vista è quello della leadership trasformazionale secondo cui il leader identifica il cambiamento necessario (cfr. 1. Competenze digitali), crea una visione nei suoi collaboratori attraverso l’ispirazione (cfr. 2. Visione del cambiamento digitale), e lo realizza con il loro contributo (cfr. 3. Governance digitale). Questo approccio, nella relazione con i collaboratori, si basa su quattro principi (Bass, Avolio 1993):
Questi quattro principi possono essere efficacemente messi in pratica utilizzando in maniera adeguata le nuove tecnologie all’interno dell’azienda, anche in contesti di team virtuali.
Pertanto, particolare attenzione si dovrà porre, sul versante delle competenze digitali, all’uso efficace dei nuovi strumenti di comunicazione e collaborazione di classe “enterprise” e ai principi organizzativi che essi sottendono, in particolare per quanto attiene allo sviluppo e utilizzo della dimensione informale dell’organizzazione e al suo rapporto con la dimensione formale.
A cura di: Alvaro Busetti
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