La riunione è stata vivace e sono emerse molte informazioni interessanti; purtroppo, allo scadere del tempo, la discussione era ancora accesa. Con il gruppo in mezzo al guado, due persone lasciano la riunione per essere presenti all’inizio di un altro meeting. Il Project Manager capisce che occorre salvare il salvabile: “Va beh… comunque è stato un utile brainstorming… vi ringrazio… nei prossimi giorni vi mando il meeting report”.
Giorno dopo giorno, la scrittura della minuta viene rimandata; informazioni rilevanti finiscono gradualmente nell’oblio.
La riunione è uno strumento e la relativa competenza si avvale di teorie fondate. Nel caso specifico è importante convincersi che ci siano cause ed effetti, ove la causa più comune di inefficienze sono gli errori del Meeting Manager, non preparato ad affrontare gli ostacoli. Per questo definiamo “meeting science” il patrimonio di conoscenze sulle interazioni ricorrenti.
Una scienza della riunione è necessaria per affrontare eventi ricorrenti, come:
Il meeting manager deve essere preparato a condurre il gruppo nelle due fasi critiche della riunione:
“Per tutto c’è il suo tempo, c’è il suo momento per ogni cosa sotto il cielo… un tempo per nascere e un tempo per morire, un tempo per piantare e un tempo per sradicare ciò che è piantato…”
Ecclesiaste
Per supportare due reparti (di due diverse organizzazioni) a rendere più efficienti i meeting in 4 ore, abbiamo affrontato il tema della chiusura, fissando due assiomi:
a) una riunione pianificata e condotta bene porta buoni risultati;
b) durante ogni meeting, per quanto problematica sia stata l’interazione, emergono informazioni importanti.
Per questi motivi, con poco tempo da dedicare alla formazione, abbiamo scelto di imparare modalità per la capitalizzazione di ogni riunione, ciò che può dare valore anche a riunioni non pianificate oppure condotte in modo maldestro.
Come dati critici, per stimolare il coinvolgimento delle persone, abbiamo proiettato 2 slides:
Abbiamo quindi deciso di produrre, tramite laboratori (lavori di gruppo), un risultato concreto:
In una prima fase, i gruppi sono stati stimolati a individuare gli ostacoli principali della fase di chiusura. Le persone hanno indicato, in ordine di importanza:
Nella seconda fase, i gruppi hanno individuato alcune soluzioni:
Tutto il percorso ha reso i partecipanti consapevoli della correlazione tra preparazione e risultato, ciò che riporta al metodo. Una metafora ha aiutato a fissare il concetto:
Il contadino, raccogliendo i frutti, ripensa a quanto fatto nelle fasi precedenti il raccolto (semina, concimazione, trattamenti…).
Quando il fattore verifica quantità e qualità del raccolto è portato a interrogarsi su ciò che ha generato l’abbondanza o la scarsità. Ove ci sono problemi ricorrenti, nasce l’esigenza del cambiamento. Ad esempio, ove tutti gli anni arriva la grandine, si pongono delle reti a protezione del raccolto.
Allo stesso modo il Meeting Manager, a partire da un esame obiettivo dei risultati, può ricostruire:
Un caso tipico è il partecipante ritardatario, che non può essere considerato un imprevisto, in quanto è ricorrente che persone si uniscano a lavori iniziati. Per questo bisogna preparare un’agenda a prova di ritardatari[3].
Il percorso verso l’eccellenza poggia sul metodo. Sono necessarie linee guida e prassi che, nel tempo, vanno a consolidare la cultura organizzativa.
Una formazione breve sulle modalità di chiudere la riunione ha stimolato i partecipanti a riflettere sulla chiusura della riunione. Entrambi i gruppi coinvolti hanno evidenziato che, in poco tempo, sono riusciti a:
[1] Luigi Rigolio, Email: la posta che fa ammalare, Leadership & Management Magazine, febbraio 2019.
[2] M. Losada, E. Eaphy, The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams: A Nonlinear Dynamics Model, in American Bahavioral Scientist, 2004.
[3] Luigi Rigolio, Riunioni in orario: serve una regola? Leadership and Management Magazine, giugno 2019.
Articolo a cura di Luigi Rigolio
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