Vision to execution: il procrastinatore
“Vision to execution” era il titolo di un programma aziendale globale di inizio 2000, volto a superare il gap tra la definizione di una strategia e la sua implementazione. Studi e ricerche dell’epoca dimostravano come l’essere stratega, essere in grado di avere una vision, fosse una componente della leadership ma a poco valeva se, poi, non si era in grado di attuarne l’execution.
L’argomento per l’epoca era alquanto innovativo e precursore di tempi ben più moderni, dove proprio nell’incapacità di fare execution, si concentrano la maggioranza dei motivi dei fallimenti dei progetti di transformation. Almeno secondo autorevoli società di consulenza strategica e istituti di management.
Diversi sono i fattori che impediscono l’execution: i caratteri di personalità hanno per esempio una forte relazione con l’argomento ma non è poi così facile intercettarli all’interno del team o addirittura su noi stessi.
Stando a un livello più alto, possiamo sostenere che certi comportamenti sono precursori dell’incapacità di fare execution.
Tempo
I tempi pre-pandemia, già sfidanti, erano un lusso.
Aver toccato con mano, in pochi mesi, un modello operativo e di consumo digital oriented non può non portare a rivedere la nostra visione su dove e come vogliamo essere sul mercato.
Ma non basta; l’accelerazione digitale portata dalla pandemia impone di rivedere i tempi.
L’argomento è ampio e non vogliamo scrivere del “tutto”, ci concentreremo quindi sull’aspetto tempo e come questa variabile nell’implementazione delle strategie può essere minata da una caratteristica che investe una parte significativa della leadership.
Ci riferiamo ai procrastinatori.
Vengono subito alla mente capi, colleghi o amici per cui esiste sempre un motivo per non fare o per rimandare e da cui aspettarsi il delivery è impresa ardua.
Il procrastinatore “ci è” o “ci fa”?
Diversi studi psicologici si sono posti l’obiettivo di comprendere perché alcuni di noi cedono più facilmente alla procrastinazione rispetto ad altri: vi è una componente genetica? In che modo la procrastinazione è correlata ad altre funzioni mentali?
Gli studi hanno concluso che la tendenza a procrastinare sarebbe parzialmente ereditaria e sarebbe infatti spiegata dall’influenza genetica.
Altro risultato interessante è che la tendenza a procrastinare correla con le misurazioni dell’abilità della funzione esecutiva: i procrastinatori hanno prestazioni inferiori nei test di funzione esecutiva, un’abilità cognitiva fondamentale per la gestione efficace delle distrazioni e delle risposte inibitorie.
La procrastinazione ha anche alla base alcune caratteristiche psicologiche e cognitive legate alla personalità e al modo di ragionare delle persone, che sono un modo per evitare di confrontarsi con le proprie insicurezze, paure e limiti.
Tra le più frequenti ritroviamo le seguenti.
Paura di decidere – paura di scegliere
La sfida tecnologica implicata nell’implementazione di un archivio elettronico – tangibile e concreto – e in un progetto di AI, come per esempio un aggregato di tecnologie di Machine Learning, intangibili e immateriali, non sono la stessa cosa. Eliminando coloro che hanno ancora timore per la digitalizzazione del cartaceo, per cui la paura di un manager non è ammessa, comprensibile è invece la paura per un progetto innovativo per cui non esistono grandi riferimenti e storie di successo a cui ispirarsi.
Perfezionismo
La persona non si sente in grado di affrontare un compito o un problema se non riesce a farlo in maniera perfetta. L’eccesso nella progettualizzazione e il tentativo di controllo “totale” sono una risposta all’incapacità decisionale e non una necessità dell’execution. L’individuo non si sente mai abbastanza pronto o sufficientemente sicuro delle proprie capacità, conoscenze o competenze risultando incapaci di finire oppure di iniziare una nuova attività.
Paura dell’insuccesso (delle conseguenze)
Molti rimandano all’infinito le cose che dovrebbero fare per paura di fallire. Questa paura può a volte essere talmente forte da bloccare qualsiasi tipo di iniziativa. La cultura aziendale gioca in questo scenario un ruolo importante. Ambienti dove viene premiata l’iniziativa sono certamente più favorevoli rispetto a culture aziendali dove il rischio implica effetti su carriera e persona.
Paura del successo (della responsabilità)
Opposta alla precedente, il successo implica aspettative continue di prestazioni di successo e questo viene vissuto con forte ansia e stress al punto da inibire l’azione.
Qualunque siano le cause che provocano la procrastinazione, rimandare una decisione è a sua volta una decisione che, in quanto tale, comporta conseguenze, cambiamenti e responsabilità. Che lo si voglia o meno, procrastinare significa compiere una scelta.
È però importante sapere che raramente il rimandare è una buona soluzione ai problemi; può essere anche di successo in alcune realtà aziendali ma non lo è nella vita privata, diventando piuttosto un rifugio illusorio per chi ha paura o non comprende l’importanza di affrontare le scelte della vita.
La procrastinazione ha origini lontane che possono richiedere un supporto di coaching o terapeutico, a seconda della profondità e dell’influenza sulle capacità di prendere decisioni; tuttavia alcune regole possono aiutare (e il web ne è pieno).
Ma, come sempre, occorre partire dal punto fondamentale: riconoscere di esserne affetto.
Ovviamente, il nostro cervello non è predisposto per gestire eventi negativi e affrontare percorsi di autoanalisi noiosi e soprattutto dolorosi: quindi la risposta più immediata che ci suggerisce è quella di sottrarsi e “non essere coinvolti” in questo disagio.
Articolo a cura di Giuliano Faccendini
Organisational Psychologyst
Laureato in Economia e Psicologia, con specializzazione come Organizational Psychologist, e Master in Executive Coaching.
Executive and board member in Compagnie assicurative e di consulenza Internazionali in area Organizzazione e Sistemi Informativi. Vissuto in Francia, Germania, India e Hong Kong, ha implementato Target Operating Model e Sistemi cross country dove l’innovazione e l’integrazione culturale e umana sono state la sfida all’execution.
Dopo oltre 20 anni di esperienza ha voluto esprimere in una sua Società SocraTech tutta la sua esperienza sul vero asset delle Aziende, il capitale umano.
Da sempre interessato a capire se leader si nasce o si diventa, ha dedicato una tesi e diverse pubblicazioni sull’argomento.
