I sistemi di Performance Review si ripropongono di uniformare le valutazioni del Personale grazie a metriche ed indicatori, con lo scopo di ridurre soggettività che conduce a trattamenti iniqui. Ci si aspetta una razionalizzazione di decisioni su Carriere e Compensation.
L’algoritmo stabilisce i Management fissi, ad inizio periodo, i parametri sui quali valutare la prestazione (performance). L’analisi (Review) dei vari indicatori confluisce in un cruscotto che esita in una classifica di rendimento.
Dopo decenni dall’introduzione di tali metodi, molti autori hanno segnalato rilevanti problemi ed inefficienze[1].
Da una parte la parametrizzazione non porta a maggiore oggettività, dall’altra i Collaboratori percepiscono di essere valutati da un meccanismo estraneo alla logica del Business.
Il punto debole: le condizioni (assumptions)
Le condizioni critiche che devono verificarsi perché l’algoritmo dia risposte utili sono:
Le verifichiamo singolarmente.
Il Management è in grado di fissare metriche e obiettivi?
La capacità di fissare obiettivi SMART[2] non è frequente in quanto richiede capacità analitiche e formazione continua. Una qualsiasi verifica dimostra che:
Gravi imprecisioni rendono debole il processo,[3] che esita in grotteschi tentativi di oggettivare valutazioni soggettive.
Sappiamo dal magistrale saggio di Kahneman quanta variabilità ci sia tra valutazioni di diversi soggetti rispetto ad un dato che si presume oggettivo[4], immaginiamoci cosa può accadere quando le basi stesse del sistema di indicatori sono deboli.
La prestazione è misurata dagli indicatori?
Perché le metriche diano indicazioni sulla prestazione il Collaboratore dovrebbe avere strumenti e risorse per raggiungere gli obiettivi.
La comparazione tra prestazioni differenti, anche in contesti dove il dato numerico è rilevante (Marketing, vendite), richiedono una enorme competenza nel calcolo degli obiettivi.
Per aggiustare il sistema vengono inseriti indicatori che permettono al Supervisore di valutare rispetto ai “3 valori della Mission” o ai “5 comportamenti del Leader Gentile”.
In definitiva, quello che dovrebbe essere una valutazione della Prestazione diventa spesso la traduzione in parametri di episodi casualmente osservati dal Supervisore o riportati da fonti indirette.
Le valutazioni vengono tradotte in decisioni appropriate?
Dove gli indicatori non sono affidabili, il processo potrebbe essere salvato da una solida cultura di Gestione del Personale.
In altri termini Supervisori e Specialisti HR devono avere chiaro quando proporre un percorso di Carriera, quando un Premio, quando un Aumento o un Benefit.
Decisioni improprie portano pesanti conseguenze. Quando la Gestione del Personale si traduce in operazioni per ridurre la gaussiana degli stipendi o in decisioni fatte sotto la pressione delle dimissioni del Collaboratore, il processo di Revisione della Performance appare come un rituale che non porta valore.
Verso la soluzione: rinforzare le competenze
Metriche ed indicatori possono essere, nel migliore dei casi, un supporto alla valutazione della prestazione.
Il Supervisore, opportunamente assistito dalla funzione HR, deve tradurre informazioni provenienti da varie fonti, a partire dall’osservazione diretta della Prestazione, in una diagnosi di insieme.
Bisogna arrivare ad una “diagnosi”, che indichi la presenza delle risorse (Talenti, Capacità, Conoscenze) essenziali perché il Collaboratore abbia successo nel Ruolo.
Valutazioni in profondità sono dirimenti rispetto ad ogni decisione e permettono di leggere gli indicatori attraverso una logica.
Lo Specialista HR deve sfidare il Supervisore a portare evidenze oggettive sia longitudinali sia episodiche.
Perché tutto ciò avvenga è necessaria una preparazione specifica sui fondamentali della Gestione del Personale.
Nel tempo l’impresa deve consolidare un Modello rispetto al quale i Parametri prendano un senso.
Dal processo di Performance Review devono uscire indicazioni per prendere decisioni concrete, come una revisione migliorativa dello stipendio o un Piano di Carriera oppure iniziative per lo Sviluppo di Competenze (Training, Coaching, Delega su Progetti interni).
Gli Specialisti HR e i Supervisori devono selezionare informazioni critiche. Da una Prestazione bisogna risalire al Potenziale del Collaboratore, l’unico faro per decisioni prospettiche.
La mancanza di preparazione sui fondamentali porta i Supervisori e gli Specialisti HR a compilare Template piuttosto che a comprendere la direzione del processo.
Ne derivano comportamenti ritualizzati che portano poco valore alle parti in causa.
Quando i Collaboratori più efficienti vedono premiati i Collaboratori più esperti nell’influenzare il Processo di Revisione della Performance la fiducia nella Leadership crolla.
Quando diventa chiaro che il sistema di Compensation premia i Collaboratori che lavorano per l’Algoritmo invece che per il Cliente, chi vuole essere valorizzato per la propria eccellenza professionale inizia ad inviare il proprio CV. ai concorrenti.
La diffusa disaffezione del Personale alle organizzazioni “strutturate” è riportabile alla percezione di essere valutati da un Algoritmo ottuso gestito da Manager impreparati e da Specialisti HR inadeguati.
Quando un’Impresa adotta un sistema di Performance Appraisal la Cultura manageriale ne risulta condizionata. Nel tempo il piede prende la forma della scarpa.
Supervisori e Manager HR devono essere formati in modo mirato e approfondito, in modo che siano chiare le finalità del processo.
Perché la funzione HR ricavi credibilità dal processo di Performance Appraisal è necessario che i Collaboratori percepiscano una logica coerente con il Business.
L’investimento formativo sui Supervisori e sugli Specialisti HR deve condurre ad un impiego consapevole degli strumenti di Compensation.
Secondariamente serve formazione sulla Comunicazione, in modo che i momenti di interazione tra Supervisore e Collaboratore diventino sinergici al processo piuttosto che passi verso il deterioramento della fiducia.
[1] Patty McCord – Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility (Silicon Guild, 2018).
[2] Doran, G. T. (1981). “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives”. Management Review
[3] T. Chamorro-Premuzic: 4 Reasons Talented Employees Don’t Reach Their Potential Harward Business Review, marzo 2018.
[4] CFR. D. Kahneman, Rumore, un difetto nel ragionamento umano. 2021 Utet
Articolo a cura di Luigi Rigolio
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