I cambiamenti indotti dalla disponibilità delle tecnologie nel tessuto industriale (trasformazione digitale) non possono essere considerati un semplice momento di innovazione tecnologica, ma devono essere considerati una trasformazione del sistema economico e industriale nel suo complesso e, come tali, “…indicano la rinuncia alla produzione di un bene per incrementare la produzione di un altro (informazioni e conoscenze ndr) attraverso lo spostamento a questo fine delle risorse produttive…” (Treccani).
Si tratta “di un cambiamento unidirezionale ed irreversibile nelle attività economiche dominanti, molto diverso dalle crisi o recessioni cicliche nonostante la somiglianza dovuta ai fenomeni con cui si esse manifestano (disoccupazione, cambiamenti della tecnologia, malcontento socio-politico, fallimenti, etc…)”; per questo “gli strumenti e gli interventi utilizzati per combattere una crisi sono inefficaci per affrontare una trasformazione non ciclica…” (Wikipedia) ed è opportuno ripensare tutte le dimensioni aziendali.
La trasformazione digitale coinvolge infatti non solo la dimensione commerciale o di relazione con il mercato, ma la gestione di tutti gli asset intangibili dell’azienda (dati, informazioni, pratiche,…) e i relativi processi verso il mercato, al proprio interno e verso gli stakeholders.
Già negli anni ’80 H. Itami aveva sottolineato la rilevanza delle “risorse invisibili” (i.e. informazioni e conoscenze), distinguendo tra:
Prima della digitalizzazione, informazioni e conoscenze (le “risorse invisibili”) potevano essere gestite e patrimonializzate dalle aziende solo trasferendole su supporti fisici, incorporandole nei processi (sistemi di produzione) oppure ricorrendo a (e quindi sviluppando una dipendenza da) le risorse umane.
La trasformazione inizia con l’affermarsi di Internet e delle tecnologie ad essa collegate. La standardizzazione, imposta dalla rete, dei formati di digitalizzazione e trasferimento dei media rende possibile un drastico abbattimento dei costi (e dei tempi) di produzione, elaborazione e trasferimento di informazioni e conoscenze e consente di accumulare e gestirne economicamente quantità prima impensabili.
Il framework proposto dal Centro per il Digital Business del MIT permette di individuare, a seconda delle esigenze della singola azienda, i “punti di attacco” più convenienti per affrontare la trasformazione digitale e riguarda e interconnette tutte le dimensioni aziendali: la “customer experience”, i processi operativi e i modelli di business. (nel seguito tra parentesi le tipologie di risorse invisibili coinvolte in ogni aspetto)
Il primo aspetto da considerare è ovviamente la “customer experience”:
La crescita della “top line” richiede che i processi interni vengano adeguati alla nuova customer experience e alle aspettative che ne derivano:
Per finire, la trasformazione digitale non tocca solo prodotti e servizi esistenti, ma apre a (e spesso impone) nuovi modelli di Business:
Come si vede la trasformazione digitale coinvolge tutte le dimensioni dell’azienda, dal medio lungo/termine (modello di business), al quotidiano (esperienza utente) e non si tratta di un fenomeno transitorio essendo legata al mutamento (irreversibile) dei modi e degli strumenti della comunicazione, ma, soprattutto, non si esaurisce nell’adozione di nuove tecnologie nel rapporto con il mercato o dentro l’azienda.
A cura di: Alvaro Busetti
Un tempo il compito di traghettare l'azienda verso il futuro tramite lo sviluppo di nuove…
Negli ultimi mesi causa il lento e inesorabile declino della redditività nella stipula delle Polizze…
Attiva da più di 30 anni e oggi parte del gruppo internazionale Zucchetti, Cybertec è…
Il focus sulla formazione professionale in Europa Nello spirito di favorire gli investimenti destinati a…
Nel complesso e volatile panorama aziendale odierno, le pratiche tradizionali delle supply chains non sono…
I dati sono chiari. L'Intelligenza Emotiva (EQ) è un fattore chiave di differenziazione per i…