Perché il lavoro di gruppo?

Premessa

Ancora oggi molte Aziende privilegiano la struttura per funzioni, silos omogenei per conoscenze e professionalità, in modo da distribuire compiti e responsabilità, evidenziando così ruoli specifici e facilitando anche i canali di comunicazione e di aggiornamento.

Le Funzioni sono gestite da Responsabili, veri e propri Managers, gestori di uomini e di problemi, che hanno il compito di distribuire le attività da farsi ai propri dipendenti, tenendo conto della loro preparazione e della capacità di affrontare il problema da risolvere e controllarne i risultati. Hanno anche il compito di aggiornare le competenze e la professionalità dei propri dipendenti.

In molti casi anche oggi si creano gruppi temporanei interfunzionali, ma anche funzionali, per risolvere a più voci un problema, legato, ad esempio, a sprechi o al miglioramento di un prodotto.

Se si vogliono ridurre i tempi di esecuzione occorre eliminare la gestione aziendale per funzioni, trasformando l’Azienda in una sommatoria di processi interfunzionali, come in un PERT, collegati fra loro e gestiti da gruppi di lavoro interfunzionali ed empowerizzati. I componenti dei gruppi di lavoro dovranno avere la professionalità e le competenze necessarie per gestire insieme e senza prevaricazioni il processo assegnato in completa autonomia, eliminando qualsiasi intervento dei Responsabili di Funzione.

Ne consegue che occorrerà dare compiti diversi agli attuali Responsabili delle Funzioni, le quali dovranno sopravvivere come SILOS di conoscenze e competenze specifiche, evidenziando che i suoi attuali Responsabili dovranno cambiare il ruolo e quindi non essere più MANAGERS ma LEADERS.

Gli elementi base di un gruppo di lavoro

Prima di elencare i possibili gruppi di lavoro che possono essere creati, è opportuno domandarci se abbiamo effettivamente necessità di un gruppo di lavoro. Dobbiamo anche domandarci se la durata dei gruppi di lavoro può essere temporanea, cioè per risolvere un problema immanente, oppure continua, per “coprire” la gestione dell’azienda che ha scelto di operare per processi.

In dettaglio, gli elementi base di un lavoro di gruppo che dovranno essere presenti indipendentemente dalla tipologia sono:

• l’obiettivo o gli obiettivi;
• la numerosità dei componenti: è in funzione della complessità del problema da risolvere e delle professionalità e competenze richieste;
• il Brainstorming come modalità di svolgimento delle comunicazioni all’interno del gruppo di lavoro;
• l’identificazione col gruppo: è necessario dare importanza all’appartenenza ad un gruppo;
• la scelta dei componenti del gruppo per una corretta distribuzione delle responsabilità.

Descrizione sintetica della tipologia dei gruppi

Analisi dei diversi tipi di gruppo:

a. TASK FORCE

È temporanea, perché ha la durata necessaria per risolvere un problema sorto in un’area aziendale ed è composto normalmente solo dal personale di una determinata funzione, che ha professionalità e conoscenze complementari, e che, in questo modo, può risolvere più in fretta il problema.

Un esempio di problematica adatta a questo tipo di gruppo è la ricerca degli sprechi, l’evidenziazione delle cause e lo studio per eliminarli o per limitarne gli effetti.

b. INTERFUNZIONALE A TEMPO PER LO STUDIO E LA RISOLUZIONE DI UN PROBLEMA

È il caso tipico dello studio e ricerca di un nuovo prodotto, di cui il mercato sente la mancanza.

In questo caso viene costituito un gruppo formato da tutte le professionalità richieste e necessarie per impostare un nuovo prodotto, quindi provenienti dall’area Commerciale e Marketing per definire con precisione le funzionalità che deve possedere il nuovo prodotto, dalla Progettazione, dalla Produzione, Tempi e i Metodi, Logistica, Controllo di Gestione per un’esatta valutazione dei tempi e dei costi, dalla Qualità per le problematiche di affidabilità e dagli Acquisti.

 I componenti del gruppo devono essere tutti dello stesso livello?

Non necessariamente, in quanto ognuno deve esprimere le proprie conoscenze relativamente all’area di appartenenza e di cui è specialista.

c. INTERFUNZIONALE PER LA GESTIONE DEI PROCESSI IN CUI L’AZIENDA È STATA SUDDIVISA

Lavorare per processi richiede che l’organizzazione sia voluta dalla Direzione Aziendale e da questa costantemente sostenuta e motivata. Questo perché si hanno forti cambiamenti nei compiti e nelle responsabilità.

È questo il caso in cui tutte le attività di un’azienda sono effettuate per ottenere l’obiettivo aziendale. Le attività sono raggruppate in processi, ognuno dei quali ha un obiettivo specifico, derivato da quello aziendale. I processi sono fra loro collegati come in un PERT e come in un PERT ci sono percorsi critici per i quali i tempi devono essere rispettati, mentre altri processi permettono tempi più “comodi”, cioè possibili variazioni nei tempi di esecuzione.

La gestione dei processi è affidata a gruppi interfunzionali i cui componenti sono scelti nelle Funzioni in base alla loro professionalità e alle loro conoscenze. I componenti sono “empowerizzati”, nel senso che operano indipendentemente dai Responsabili delle Funzioni.

Il confluire nei nodi creati dagli altri processi richiede che ogni processo sia indipendente nella gestione, ma deve rispettare l’obiettivo che l’obbliga a raggiungere il nodo dove confluiscono altri processi al momento previsto, per evitare di creare ritardi. In questo modo si ha un efficace rispetto dei tempi di esecuzione. Il gruppo che gestisce il processo è come abbiamo detto “empowerizzato”, e quindi estremamente motivato, cioè si sente responsabilizzato per l’esecuzione del processo a lui affidato e per questo si sente impegnato a mantenere i tempi, i costi e la qualità richieste.

Le caratteristiche dei gruppi interfunzionali

LA CREAZIONE DEI GRUPPI E LA LORO GESTIONE

Si parte sempre dall’obiettivo, che si deve ottenere per disegnare il processo col quale ottenerlo. Nel disegnare il processo si evidenziano le attività che lo compongono e di conseguenza le competenze e professionalità necessarie per eseguirle.

La Direzione sceglie il Responsabile del Gruppo, che ne ha il compito di portavoce, cioè deve “tirare” le somme al termine dell’esame delle proposte emesse dai singoli partecipanti, e deve evitare che nascano conflittualità tra i componenti il gruppo.

Il Responsabile del Gruppo suggerisce la scelta dei componenti nell’ambito delle Funzioni. La composizione dei Gruppi viene sempre avvallata dalla Direzione.

L’operatività di ogni gruppo è la gestione delle attività previste dal processo affidato. Fra i suoi compiti, il gruppo ha anche quello di “migliorare” il processo.

COME PROCEDERE PER LA GESTIONE OPERATIVA DEL PROCESSO

Ognuno dei componenti del gruppo si occuperà della gestione delle fasi che richiedono le sue competenze e le sue conoscenze in collaborazione con gli altri componenti del gruppo.

COME PROCEDERE PER INTRODURRE MIGLIORAMENTI O INNOVAZIONE

Tutti i componenti del gruppo conoscono l’obiettivo, che potrebbe essere ad esempio un nuovo prodotto con le caratteristiche aspettate, desiderate dal mercato o anche che vogliamo introdurre innovando i prodotti attuali o introducendone uno nuovo. Nelle fasi di studio il gruppo utilizza il brainstorming per formulare le proprie proposte. Inizialmente si procede uno alla volta e durante la formulazione gli altri componenti non devono intervenire per evitare di bloccare la creatività dei partecipanti. Le idee vengono raccolte e riportate su post-it senza essere discusse.

Solo al termine di questa fase, il gruppo esamina le singole proposte, ne discute la validità o ne propone l’eliminazione o anche l’integrazione.

Infine, dopo averle esaminate, ne può fare una sintesi che delineerà il nuovo prodotto con tutte le caratteristiche peculiari, evidenziate a inizio lavoro dal Marketing.

Successivamente, la Direzione Progettazione può iniziare a progettare un prototipo, che, una volta costruito, verrà esaminato criticamente sotto tutti gli aspetti tecnici, economici, di funzionalità e sarà in grado di suggerire ulteriori miglioramenti, anche come riduzione costi per meglio rispondere al mercato in modo concorrenziale.

I VANTAGGI OTTENIBILI

Grazie a questi approcci, si riducono fortemente i tempi di esecuzione, in quanto le problematiche di un processo vengono esaminate contemporaneamente secondo i vari punti di vista degli “attori”, che sviscerano le problematiche secondo le esperienze e le conoscenze acquisite nelle Direzioni/Silos da cui provengono. Inoltre, gli attori si rendono disponibili a discuterle con i colleghi del Gruppo, al fine di trovare una soluzione comune e condivisa, e sanno evitare la conflittualità.

UN ESEMPIO: AZIENDA CHE PRODUCE E CONFEZIONA BEVANDE

Come sono organizzate le Aree di produzione e di gestione?

Come per tradizione, i vari settori sono organizzati per silos di conoscenze e competenze, con un Responsabile Direzionale. In altre parole, dalla Direzione Generale dipendono le classiche funzioni aziendali, che hanno la responsabilità di gestire i propri dipendenti assegnando loro i compiti adeguati al loro livello di competenze e alla loro area di appartenenza.

Gli ordini arrivano alla Direzione Commerciale, che li passa poi al Servizio Programmazione, il quale, a sua volta, li inserisce nel programma di produzione.

I prodotti hanno ricette perfettamente definite che non creano problemi per la loro preparazione nelle quantità richieste per confezionare i prodotti singoli (Tetrapak, bottiglie, ecc).

Le fasi sono:

1. preparazione del prodotto da confezionare con verifica di rispondenza alla ricetta, nella quantità necessaria per confezionare la quantità di prodotti finiti richiesta;
2. confezionamento su macchine predisposte. Normalmente due o tre macchine di confezionamento, in funzione della tipologia di prodotto/contenitore, sono date in gestione ad un operatore;
3. controllo del prodotto a cura del servizio Qualità, con frequenza casuale, cioè non definita nei tempi di intervento. A seconda del contenitore il Servizio Qualità verifica lo stato del contenitore: ad esempio chiusura, Etichettatura, ecc.;
4. inscatolamento con successiva pallettizzazione;
5. invio a magazzino con AGV per il loro posizionamento sugli scaffali, da cui saranno prelevati per la consegna a clienti e/o distributori.

Quali sono le problematiche riscontrate?

Alcuni contenitori vengono chiusi in modo errato o sono malamente etichettati, senza che l’operatore addetto e il controllo qualità se ne accorgano.

Come gestire i processi per gruppi interfunzionali?

Per risolvere scenari simili a quello menzionato, occorre introdurre la gestione per processi, che richiede prima l’eliminazione degli sprechi e, successivamente, una tempificazione delle fasi per una più adeguata e precisa distribuzione dei compiti con definizione di opportune regole di comportamento.

Utilizzando la tecnica delle osservazioni istantanee si tempificano le operazioni affidate agli operatori operanti sulla linea (ad esempio, il tempo e la frequenza di interventi per riportare la macchina confezionatrice allo status quo, o anche i tempi per verificare la chiusura del contenitore, ecc.).

Evidentemente le fasi richiedono professionalità diverse per cui la tempificazione permette di creare tanti sottogruppi cui affidare la gestione delle fasi, anche se abbiamo sempre l’obiettivo dell’intercambiabilità. Con un’intercambiabilità efficace è possibile che i componenti il gruppo di gestione si suddividano liberamente nei sottogruppi per la gestione delle fasi del processo.

Il capo reparto o il capo turno scelgono i componenti del processo perché ne conoscono bene le capacità e le conoscenze. Fatta la designazione, il gruppo procede da solo in modo indipendente. Il caporeparto o il capo turno sono infatti esclusi dalla gestione e dalla risoluzione delle problematiche che potrebbero presentarsi, salvo che non vengano interpellati direttamente. Questo modo di procedere permette di creare gruppi con personale preparato e pronto ad assumere la responsabilità della gestione del processo affidato.

MA I VECCHI CAPI COSA FARANNO SE NON POSSONO PIU’ INTERVENIRE NELLA GESTIONE DEI PROCESSI?

I vecchi capi non saranno più Managers, ma dovranno acquisire compiti da Leaders.

Come Managers avevano questi compiti, base:

• Scegliere il/i propri dipendenti più idonei per svolgere una fase del processo in corso;
• Valutarne le capacità professionali in modo da predisporre eventuali piani di formazione/aggiornamento;
• Selezionare il personale da assumere e/o licenziare, definendone le motivazioni;
• Scegliere il personale cui designare i sentieri di carriera;
• Tenere sotto controllo l’esecuzione delle attività affidale al personale come qualità e tempi di esecuzione, suggerendo eventuali innovazioni;
• Verificare periodicamente l’andamento dell’esecuzione delle attività affidate, mediante riunioni di avanzamento lavori.

Come Leaders abbandoneranno la gestione diretta, perché dovranno:

• Selezionare il personale da inserire nella propria funzione, rispettando capacità e conoscenze necessarie per seguire i compiti che dovranno svolgere nella gestione dei processi;
• Valutare il personale che opera nei gruppi di lavoro, per misurare carenze di preparazione e/o di comportamento e anche, nei casi positivi, valutare i premi;
• Ricercare nuove strade di miglioramento e nuovi modelli organizzativi per l’esecuzione delle attività da gestire nei processi;
• Partecipare, con gli altri leaders a suddividere i processi in attività;
• Partecipare, con gli altri leaders, alla formulazione delle strategie del futuro;
• Essere coach per l’introduzione dei miglioramenti e delle nuove “strade organizzative”;
• Verificare i risultati con continuità.

QUESTO MODO DI PROCEDERE SODDISFERA’ L’EX MANAGER?

Lo potrà soddisfare solo se ha le capacità strategiche e se ha la propensione a studiare nuove strade, nuove metodologie e soprattutto ha una notevole capacità a insegnare ed affiancare il personale quando è necessario formarlo.

Occorre approfondire e dovremo fare altre quattro chiacchiere!

Articolo a cura di Gianni Cuppini