Le metriche HRBsc per gestire lo sviluppo del capitale umano nella co-costruzione di un programma di sviluppo strategico basato sugli HR analytics
I trend HR che rivoluzioneranno la gestione delle risorse umane, sono sicuramente la risultante di variabili multilivello che hanno impattato sulla riflessione e sulla ricerca scientifica che si muove attorno all’area dell’organizzazione delle risorse umane in funzione dell’affermazione di nuovi modelli di business decentralizzati, con un focus d’elezione sulla digitalizzazione dei processi.
La valutazione dell’azione della gestione delle risorse umane 4.0, a partire dagli approcci che mirano a descrivere e misurare l’impatto del capitale umano sulla strategia organizzativa, nella costruzione di programmi che si fondano sull’analisi dei big data, per la gestione e lo sviluppo del capitale umano.
La progettazione della HR Balanced Scorecard (HRBsc) come metrica capace di portare nell’area delle risorse umane i vantaggi analitici in termini di gestione/controllo, può trovare senso e applicazione in questa potente affermazione “il punto di partenza per eseguire la strategia è la capacità di descriverla”. Il rapporto da calcolare sulla disponibilità del capitale umano, identifica ex ante i requisiti di risorse umane che supportano la strategia. Co-sviluppato dai dirigenti di area e di linea, il rapporto costruisce una comprensione condivisa della strategia: un prerequisito per una strategia di successo infatti, è la base su cui l’area delle risorse umane può diventare vero partner strategico.
Tuttavia, l’elaborazione delle misure rappresenta il primo step d’azione, segue il collegamento delle stesse in un sistema a rete che, attraverso l’interfaccia di raccolta, consente la sistematizzazione dei dati.
Dalla letteratura in materia, possiamo trarre delle percentuali di riferimento, che permettono una comprensione generica dello stato dell’arte dell’assetto organizzativo a livello internazionale:
- Il 60% delle organizzazioni non collega la strategia al budget
- Il 70% delle organizzazioni non collega gli incentivi del middle management alla strategia
- l’85% dei team esecutivi dedica meno di un’ora al mese a discutere la strategia
- Il 95% della forza lavoro tipica non comprende la strategia della propria organizzazione
- Il 90% delle organizzazioni non riesce a mettere in atto le proprie strategie
Diverse survey e pubblicazioni in materia, indicano che circa l’80% delle organizzazioni non dispone di un processo di pianificazione strategica mediante il quale allineare i propri programmi di spesa alla strategia aziendale. Se l’85% del valore organizzativo si basa effettivamente su beni immateriali come il capitale umano, queste pratiche di gestione sono chiaramente inefficaci. Sviluppando un programma strategico per la misurazione e la gestione del capitale umano, i dirigenti delle risorse umane hanno l’opportunità di guidare lo sviluppo di una migliore gestione strategica.
La BSC si è rivelata uno strumento utile per la gestione di un’entità complessa come l’organizzazione delle risorse umane.
La sua pianificazione progettuale, quindi la costruzione degli indicatori di riferimento e dei criteri di misurazione a essa correlati, non può prescindere da una robusta BSC. Le risorse umane come organismo gestionale, mirano a creare valore aiutando gli altri a creare altra quota di valore. Il team delle risorse umane, costantemente sottodimensionato e con scarse risorse finanziare, vive in uno stato di costante pressione, operando nella costante giustificazione sull’irrinunciabilità di investimenti da destinare all’area HR.
L’evoluzione strategica del capitale umano accresce le capacità dell’organizzazione di raggiungere gli obiettivi di business designati.
Lavorare producendo report data-driven, fornisce le basi per la costruzione di un programma di sviluppo del capitale umano, che a sua volta è in grado di reggere il fondamento della strategia HR e della HRBsc. Questi strumenti forniscono il collegamento strategico tra le risorse umane e l’impresa.
Il rapporto sulla disponibilità del capitale umano descrive le metriche, le misure e gli obiettivi che devono essere definiti, per supportare la strategia aziendale complessiva. I programmi richiesti per supportare questi obiettivi e i loro target, generalmente rientrano nella responsabilità dell’organizzazione HR. Ciascun gruppo funzionale all’interno delle risorse umane (come l’area Talent acquisition), dovrebbe rivedere questi obiettivi per determinare quali programmi individuali verranno utilizzati per supportare il piano. Le risorse umane dovrebbero lavorare come un team integrato nello sviluppo del piano generale, individuando gli indicatori chiave sui quali i programmi saranno più efficienti al supporto strategico.
Si può per esempio costruire il percorso operativo, scegliendo su quale KRA (la formazione, il reclutamento lo sviluppo delle competenze), definire KPA per poi indentificare KPI e definire i value drivers, come azioni per la realizzazione degli obiettivi di business.
Il risultato di questa attività sarà un programma di sviluppo del capitale umano, capace di garantire l’allineamento tra gli investimenti nelle risorse umane e la strategia aziendale, come una sorta di contratto dei servizi, dei risultati attesi tra le risorse umane e l’utente finale. Definisce inoltre un secondo livello di misure, associate ai programmi HR, che sono i veri “lead indicator” della strategia. Questo percorso strategico consente inoltre ai vari dipartimenti HR, di condividere un piano comune e integrato per supportare gli utenti finali, elemento inclusivo e radicato nella strategia dell’impresa.
Pertanto, il programma di sviluppo del capitale umano fornisce una tabella di marcia del grado di supporto che l’organizzazione delle risorse umane fornirà per realizzare la strategia.
Collegare la BSC dell’azienda all’area HR, porta a ottenere un perfetto allineamento organizzativo. L’impatto del capitale umano sulla strategia aziendale si riflette nell’area apprendimento e crescita, inserita all’interno della BSC aziendale. Il rapporto sulla disponibilità del capitale umano descrive questo processo e il piano di sviluppo strutturato, definisce i programmi che le risorse umane forniranno per supportare la strategia.
Le risorse umane devono considerare l’azienda come un cliente e gli elementi del programma di sviluppo come requisiti che portano alla soddisfazione del cliente in chiave di analisi degli output. La prospettiva “client” della HRBsc. definita la strategia del Cliente, può quindi definire i processi HR interni necessari a supportare la strategia stessa, insieme alle competenze, al clima e ai sistemi IT, sempre in risposta alle spinte di digitalizzazione dei processi.
Analizzando il recap sulla disponibilità del capitale umano come l’obiettivo del cliente delle risorse umane, tutte le attività dell’organizzazione HR saranno in linea con le priorità strategiche dell’impresa.
Attraverso la costruzione di una mappa strategica dell’organizzazione HR, è possibile individuare la sezione Cliente della sua scorecard, identificando temi centrali in funzione del monitoraggio dei dati e calcolo dei tassi su indicatori di performance.
La sezione Sistemi e Processi Interni della scorecard può essere strutturata individuando le iniziative d’elezione intraprese a supporto di tale strategia. La strategia per lo “sviluppo di lavoratori di talento” (obiettivi degli stakeholder) è supportata da alcune di queste iniziative, evidenziate come trainanti del complessivo processo interno della gestione HR.
Il livello di apprendimento e crescita della HRBsc che identifica gli obiettivi di sviluppo da raggiungere per il personale. L’identificazione dei risultati finanziari per l’area gestionale HR è resa ulteriormente complessa dal fatto che strategie efficaci per il capitale umano richiedono anche tecnologie, processi e strategie di marketing complementari di alto livello.
Non è possibile isolare il contributo finanziario del capitale umano. Tuttavia, è utile analizzare il quadro finanziario per raccontare una parte della storia delle risorse umane: le misure di efficienza delle risorse umane dovrebbero essere utilizzate per garantire un sistema competitivo e coerente con le altre funzioni aziendali.
L’incremento della prontezza strategica del capitale umano fornisce il miglior indicatore dell’efficacia della strategia gestionale delle risorse umane.
Lo sviluppo del capitale umano è una priorità strategica nelle nuove economie digitali e decentralizzate e deve assumere sempre più il rigore metodologico di una scienza. Le risorse umane sono i custodi naturali di tale processo, che per diventare davvero uno strumento data-driven, richiede garanzie sul livello di apprendimento e di crescita costante, come previsto dalla HRBsc, che identifica gli obiettivi di sviluppo da raggiungere e implementare, per il mantenimento dell’indipendenza dei processi.
Per supportare questa linea strategica, si ha bisogno di competenze prima mappate poi migliorate, di una leadership empatica, di un buon clima lavorativo, della condivisione agile delle conoscenze e soprattutto di nuovi sistemi informativi per l’area HR.
L’organizzazione delle risorse umane è sede naturale del cambiamento che parte dalla ridefinizione di ruoli e funzioni, che sfocia in un superamento virtuoso dei comportamenti tradizionali pre-processo. Sebbene questi cambiamenti siano necessari, l’introduzione di un processo strutturato/esterno per lo sviluppo del capitale umano potrebbe fungere da “funzione forzante”, mentre se costruito analiticamente e internamente, renderebbe l’organizzazione auto-promotrice della trasformazione dell’assetto gestionale HR.
Articolo a cura di Paola Desogus
Paola Desogus, laureata in Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, ha conseguito Master in Management delle aziende sociosanitarie all'Università SDA Bocconi di Milano e Master in Management delle Pubbliche Amministrazioni alla LUISS School of Government e SNA Scuola Nazionale Amministrazione. Ha perfezionato gli studi nell’area gestione Risorse Umane, conseguendo Master presso 24 ore Business School in HR Specialist e importanti certificazioni presso la Pennsylvania University in People Analytics e Harvard University in Humanities Data Science.
Ha ricoperto diverse posizioni in aziende pubbliche e private, nel ruolo di HR Consultant, Business coaching e Responsabile delle Risorse umane.
