La fine del vecchio equilibrio: leadership e management a due velocità

“Le incapacità di apprendere sono tragiche nei bambini ma fatali nelle organizzazioni. A causa di tali incapacità, poche imprese vivono la metà di quello che vive una persona: la maggior parte muore prima di raggiungere i 40 anni”
Ikujiro Nonaka – Hitotaka Takeuchi

Il ruolo del management e della politica cambia profondamente nel capitalismo della conoscenza e della data driven economy.

Nel nuovo multiverso ibrido tra reale e digitale, siamo tutti profondamente combattuti tra l’esigenza personale di essere sempre più progettuali a livello individuale, e la necessità di mettere costantemente in pratica meccanismi di collaborazione e di condivisione per essere “in tiro” con le logiche evolutive dell’economia della conoscenza.

Ma lo stesso problema si ripropone nella gestione a livello manageriale delle organizzazioni oppure nel governare. La separazione nasce dal divorzio sempre più evidente tra potere (la facoltà di porre in atto un progetto) e il management/la politica (la capacità di decidere che cosa fare o non fare). Nei sistemi a rete, queste due facoltà hanno oggi due sedi diverse: lo spazio dei flussi (la politica o il top management) e quello di luoghi o fabbriche (il potere).

Come è successo? Partiamo dall’inizio. Nell’era delle reti, il potere è migrato dallo Stato-Nazione a uno spazio globale sopranazionale. Il management e la politica, invece, sono quasi sempre ancora locali, relegati entro i confini angusti del territorio nazionale.

E’ quella che possiamo definire l’era della leadership a due velocità. Esistono ormai due tipi di leadership: da un lato il primo, quello globale, quello dei “poteri cd. forti” che va al di là di ogni guida o supervisione politica. Dall’altro il potere del management e della politica locale, molto potente per certi versi, ma mortificato nei processi di efficacia e di raggiungimento dei risultati da un permanente deficit ogni volta che esce dai suoi confini organizzativi o territoriali.

Conciliare questi due mondi è come essere contemporaneamente il musicista che suona un singolo strumento ed il direttore che dirige tutta l’orchestra. Nessuno dei soggetti esistenti, ereditati dal passato, ha le capacità e le risorse necessarie per affrontare un compito di così grande portata.

Anche perché la competizione globale muta lo scenario a livello profondo. I mercati sono una componente fondamentale del sistema. Quando si tratta di negoziare sulla linea di confine tra ciò che è realistico e ciò che non lo è, i mercati hanno il diritto alla prima e all’ultima parola: la pandemia (il farmaceutico) o lo spread (la finanza) insegnano.

Ma non dobbiamo dimenticare che il termine “mercati” sintetizza un sistema di forze anonime, senza volto né indirizzo, che nessuno mai ha eletto né delegato a richiamarci all’ordine o a impedirci di combinare guai. E che nessuno è in grado di controllare e guidare.

Pensiamoci bene: si sta diffondendo in tutti gli strati della popolazione l’impressione che governi e manager siano incapaci di far bene il loro lavoro. Da qui la crisi di reputazione che si approfondisce sempre più. L’era della fiducia nelle istituzioni pubbliche o private sta cedendo il passo a un’era di discredito e di scetticismo.

Ma lo stesso sta succedendo per i grandi top manager. Quando Jamie Dimon, CEO di JPMorgan Chase Bank, la più grande banca del mondo, dice che la sua è una vera e propria azienda tecnologica (e non una banca), sta raccontando la resa all’innovazione di una delle più gradi istituzioni del sistema bancario mondiale.

In altri termini, una delle più importanti leadership del passato, il sistema bancario, che si arrende all’avvento delle Big Tech. Il vero tema da esplorare per il futuro prossimo venturo.

Articolo a cura di Angelo Deiana