L’impatto del Covid-19 sulla comunità è tragico e le aziende hanno, come imperativo, quello di agire immediatamente e affrontare le sfide in qualsiasi modo possibile. È difficile, però, che un’organizzazione risulti totalmente preparata ad affrontare una pandemia come il Covid-19, la cui comparsa è pressoché imprevedibile (a parte rare, astratte e comunque inascoltate, premonizioni) e la cui evoluzione è di difficile previsione. Ciononostante, una vera leadership deve essere in grado di affrontare “di petto” e gestire questa “tempesta perfetta”, attuando tutte le misure necessarie per garantire: la gestione del remote-working e della comunicazione in periodo di crisi; la continuità operativa della produzione e della supply chain; la gestione della maggior volatilità dei mercati e della dimensione geopolitica della crisi pandemica. Una leadership adattiva, in grado di considerare e adottare nuovi paradigmi, di vedere le cose da molteplici prospettive, di dubitare di sé e delle verità precostituite, di gestire le incertezze ed accettare anche le perdite.
È il momento di attuare il Business Continuity Plan per: proteggere il personale; stabilizzare la supply chain e coinvolgere i clienti; monitorare gli stress test finanziari; pensare al di fuori degli schemi aziendali usuali per identificare prospettive nuove, ipotizzando anche di convertire, ove possibile, la produzione per realizzare prodotti di cui il mercato ora urgentemente necessita; identificare le implicazioni della crisi sulle attività aziendali di routine e prendere decisioni che implicano l’adeguarsi a nuove modalità lavorative.
Un vero e proprio “puzzle” organizzativo che, sotto la guida della leadership, dovrà essere in grado di implementare soluzioni efficaci e pragmatiche.
Le organizzazioni che – in tempi non sospetti – hanno attuato una riorganizzazione preventiva o tagliato i costi per prepararsi a eventuali periodi critici, sono più agili nell’affrontare la crisi, reagiscono meglio alle situazioni avverse, si muovono più velocemente e sono in grado di attuare ulteriori strategie di contenimento e, quindi, risultano più resilienti: sono quelle organizzazioni i cui Leader che non sono stati ad aspettare che una qualche, pur ipotizzabile, tempesta arrivasse, ma si sono affidati per tempo ai professionisti del settore, i.e. gli esperti di Business Continuity & Risk Management, che sono oggi chiamati ad adoperarsi per individuare approcci resilienti, offrire soluzioni efficaci e andare avanti salvaguardando le attività in termini di prodotti e di servizi critici.
È fondamentale avere conoscenza dello scenario del momento per avere una visione accurata di come la situazione potrebbe evolversi e valutare gli impatti per l’organizzazione rispetto ai propri obiettivi di “sopravvivenza”. Conoscere è prendere coscienza anche dei propri limiti e, all’occorrenza, contemplare percorsi nuovi o, meglio, “laterali”, come direbbe il famoso psicologo e filosofo maltese Edward De Bono, padre del Pensiero Laterale.
“Azione” è la key word del momento. I leader devono decidere e progettare azioni immediate e strategiche, stabilendo rapidamente un modello operativo pragmatico e, al contempo, altamente flessibile. Siamo come canne al vento; ci pieghiamo di volta in volta di fronte al vento della vita, ma non ci spezziamo e ritorniamo in posizione eretta e, solo riducendo al minimo i ritardi ed i fallimenti nell’esecuzione riusciremo a sopravvivere a questo “vento tempestoso”, quale è il Covid-19.
Altrettanto importante è la comunicazione che deve essere a due-vie, chiara e lineare, di supporto dentro e fuori l’organizzazione; dinanzi a noi abbiamo, purtroppo, numerosi esempi di comunicazioni contorte e contraddittorie che hanno generato confusione, azioni irrazionali e panico.
Per vincere la guerra contro il Covid-19, la leadership dovrà essere adattiva, cioè in grado di analizzare pragmaticamente lo scenario in cui si trova ad operare per identificare un approccio strutturato ed efficiente alla situazione contingente.
Partendo dal presupposto che, come dicevano i nostri nonni, “non tutto il male vien per nuocere”, se da un lato la crisi rivelerà le vulnerabilità, dall’altro rappresenterà un’opportunità per migliorare le prestazioni delle imprese. Ecco che la creatività italiana, attraverso un atto di riconversione della produzione, ove possibile, si sta facendo strada, per rendere il business più resiliente agli shock, più produttivo e in grado di rispondere meglio alle esigenze contingenti, mettendo in atto misure ad ampio raggio per cercare di frenare le ripercussioni negative della pandemia. Oramai numerose sono le aziende che cercano di leggere il cambiamento e coglierne le opportunità di lungo periodo che si possono generare. È necessario capire come riorientare l’operatività e approcciarsi a questo nuovo scenario, proprio come se fossimo una start-up.
È nei momenti di crisi che sorge l’inventiva
Albert Einstein
Numerosi sono gli esempi di creatività/resilienza italiana. La startup bresciana Isinnova ha, per esempio, trasformato le maschere da sub, vendute da Decathlon, in respiratori, grazie a una modifica resa possibile dalla stampa 3D. Inoltre, numerose aziende del settore moda e non (i.e. Armani, Gruppo Miroglio e altri della filiera della moda su tutto il territorio nazionale, ma anche il Gruppo FCA) hanno deciso di riconvertire la loro produzione, cambiando o adattando i macchinari e rivedendo la logistica per realizzare mascherine, camici, guanti, calze e occhiali a uso sanitario, ma anche respiratori polmonari e gel disinfettanti.
Flessibilità, adattabilità, capacità di plasmare le dinamiche aziendali sulle caratteristiche dello scenario contingente: questo è il trend. Le rigide organizzazioni del passato cedono il passo alle aziende più snelle, in grado di essere più “inclini” ai bisogni mutevoli del momento. La statica impostazione gerarchica che rendeva i processi più rigidi e incapaci di adattarsi agli imprevisti è sostituita da nuovo approccio che crea connessione costante, tra tutte le persone, a tutti i livelli, facilitando la comunicazione e il transito di informazioni.
La situazione contingente richiede l’affermarsi di una realtà organizzativa più omogenea e orizzontale, più performante, in grado di prendere decisioni tempestive e garantire maggiori risultati rispetto alle vecchie strutture piramidali, caratterizzate da flussi di comunicazione top-down, con scarsi livelli di dialogo e con una conseguente mancanza di efficienza.
La nuova leadership non aspetterà che la tempesta finisca. Avrà il coraggio di prendere decisioni difficili su quello che deve essere lasciato alle spalle e quello che va mantenuto. Si diffonderà una cultura, come accennato in premessa, di leadership “adattiva” nell’intera organizzazione che diventerà più resiliente. Inoltre, grazie all’incorporazione dei principi di continuità operativa e di gestione del rischio, l’organizzazione sarà dotata di struttura, abilità e strumenti idonei a rispondere alle incessanti pressioni del cambiamento e della competizione, oltre che ai rischi e alla complessità contingente della pandemia.
La nuova “nave organizzativa”, guidata da “coraggiosi comandanti”, capaci di anticipare il cambiamento senza mai perdere di vista valori e princìpi, riuscirà a uscire incolume dalla tempesta e, sfruttando il vento del momento, con abbrivio, approderà a “nuovi porti”.
Articolo a cura di Federica Maria Rita Livelli
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