Questo articolo riporta alcuni apprendimenti basati su 10 anni di esperienze nel campo della valutazione e gestione del rischio stress lavoro-correlato attraverso il metodo Cesvor.
Nel 2008 è stato messo a punto il metodo il cui utilizzo ad oggi ha consentito di analizzare:
Il metodo Cesvor riguarda un’analisi obiettiva delle condizioni di lavoro e organizzative finalizzata a una valutazione del rischio stress lavoro-correlato. L’analisi è fatta in modo partecipato coinvolgendo testimoni qualificati aziendali. Copre quindi quella che secondo la Lettera Circolare 23692 del 18.11.2010 del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, che riporta le indicazioni della Commissione consultiva in ordine allo stress lavoro-correlato, è la cosiddetta “fase preliminare” basata su indicatori oggettivi e verificabili.
Dove è stato necessario, si è proceduto successivamente ad approfondimenti di tipo soggettivo tramite questionari o focus group; non si rende conto in questo articolo degli approfondimenti soggettivi.
Si rende conto nelle pubblicazioni in bibliografia degli aspetti più metodologici e della validazione del metodo.
Complessivamente sono stati analizzati ad oggi 1066 gruppi omogenei di lavoratori, suddivisi come in tabella 1. Per gruppo omogeneo si intende un gruppo di lavoratori omogeneamente esposto a fattori di stress, tipicamente chi svolge la stessa mansione. La numerosità dei gruppi è da poche unità ad alcune decine di persone.
Industria (n. di gruppi omogenei) | Servizi (n. di gruppi omogenei) | Totale (n. di gruppi omogenei) | |
Impiegati | 147 | 388 | 535 |
Operai | 257 | 36 | 293 |
Manager | 55 | 87 | 142 |
Supervisori | 78 | 18 | 96 |
Totale | 537 | 529 | 1066 |
Tabella 1 – Numero e ripartizione dei gruppi omogenei su cui è stato utilizzato il metodo Cesvor |
Nella tabella 2 sono riportate le dimensioni che vengono analizzare per i fattori di contesto, e in tabella 3 le dimensioni riguardanti i fattori di contenuto.
Dimensioni | Significato |
Struttura organizzativa | Analisi della struttura organizzativa, definizione e formalizzazione dei ruoli e delle procedure. |
Valori organizzativi | Analisi della presenza dei valori organizzativi, della loro formalizzazione e coerenza nei comportamenti quotidiani. |
Cultura partecipativa | Analisi delle possibilità di partecipazione da parte dei lavoratori nelle scelte aziendali che li riguardano da vicino. |
Comunicazione interna | Analisi della comunicazione, della sua utilità ed efficacia e dei mezzi comunicativi messi a disposizione dei dipendenti per ricevere comunicazioni tempestive e utili. |
Formazione | Analisi della formazione, della sua progettazione, valutazione e implementazione. |
Sviluppo e progressione di carriera | Analisi della chiarezza dei criteri di avanzamento e delle possibilità di sviluppo delle competenze da parte dei lavoratori. |
Gestione organizzativa dell’autonomia | Analisi delle modalità generali per gestire l’autonomia lavorativa. |
Presidio degli aspetti relazionali | Analisi dei processi atti a prevenire e gestire eventuali criticità relazionali (incluse molestie, mobbing, ecc.). |
Interfaccia casa-lavoro | Analisi degli eventuali processi messi in atto per facilitare la conciliazione casa-lavoro. |
Gestione dei cambiamenti | Analisi delle procedure e delle comunicazioni abitualmente utilizzate per gestire e preparare ai cambiamenti aziendali. |
Valutazione del personale | Analisi dei sistemi di valutazione e della loro adeguatezza. |
Tabella 2 – Fattori di contesto presi in considerazione |
Dimensioni | Significato |
Luogo e ambiente di lavoro | Analisi delle condizioni di luminosità, temperatura, possibilità di accesso all’aria esterna, visibilità, gradevolezza e acustica dell’ambiente, pulizia e ordine; esposizione a rischi importanti. |
Organizzazione della postazione di lavoro | Analisi della funzionalità della postazione in merito alla comodità del movimenti, alla disponibilità e raggiungibilità delle attrezzature, alla disponibilità di ausili per il sollevamento, di sedie regolabili, ecc. |
Metodi per lo svolgimento del compito | Analisi della progettazione del compito in merito a comodità dei movimenti, spostamento di carichi, maneggiabilità dei materiali, disponibilità di DPI, ripetitività dei movimenti, rotazione dei compiti, ritmo di lavoro, gestione delle pause. |
Uso di strumenti manuali | Analisi delle caratteristiche ergonomiche degli utensili impiegati e di eventuali impatti sulle posture da tenere, verifica del grado di manutenzione degli strumenti. |
Carico Mentale del compito | A sua volta suddiviso in Carico Cognitivo e Carico Emotivo. Il carico cognitivo prende in considerazione l’utilizzo di interfacce complesse, la chiarezza dei software impiegati per effetto di interfacce grafiche, disponibilità di manuali, istruzioni e supporto di persone esperte; numerosità delle fonti informative di cui tener conto nell’espletamento del compito, frequenza delle decisioni, rilevanza delle decisioni in termini economici o sociali, varietà delle decisioni, utilizzo di schemi routinari, margini di discrezionalità nella presa di decisioni. Il carico emotivo considera gli aspetti che nell’attività possono fornire situazioni difficili dal punto di vista emozionale, ad es. contatto con la sofferenza umana, il coordinamento di altre persone. |
Aspetti organizzativi e sociali specifici dell’attività | Essa è suddivisa in 5 sottodimensioni:
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Tabella 3 – I fattori di contenuto presi in considerazione |
Alcune evidenze più marcate nell’analisi del campione di 82 contesti sui quali sono stati analizzati i cosiddetti “fattori di contesto”, portano a dire che:
Si tiene a precisare che non si tratta di percezioni del personale ma di una lettura esperta fatta dai consulenti circa i processi aziendali, con l’aiuto di testimoni qualificati che vengono coinvolti nell’analisi.
L’analisi del campione di 1066 gruppi omogenei sui quali sono stati analizzati i cosiddetti “fattori di contenuto” (cioè riferiti al contenuto del ruolo o della mansione), mostra profili di rischio come sotto descritto.
I fattori di stress manageriale
I fattori di stress degli impiegati
I fattori di stress degli operatori diretti
Più complesso è trovare una sintesi relativa agli indicatori di eventi sentinella, vale a dire indicatori numerici di tipo amministrativo che sono collegati alla qualità della vita, quali gli indici di malattia o di infortunio.
Ci si limita a riportare che il tasso di malattia, cioè la percentuale di giornate di malattia in rapporto alle giornate lavorate, su 65 osservazioni (cioè nei diversi contesti elaborati fino a una certa data) risulta avere una media fra le osservazioni pari a 2,42. Il valore massimo riscontrato è pari a 6,13, il minimo 0,16.
La conoscenza della media e della distribuzione consente di evidenziare contesti in cui il valore del tasso è particolarmente alto o basso. Lo stesso per gli altri indicatori.
Ovviamente i dati vanno interpretati caso per caso. Elaborazioni più complesse e approfondite sono in fase di realizzazione per gli eventi sentinella.
Analizzando, al di là dei numeri, i motivi dei risultati, si evidenzia che i contesti più virtuosi sono caratterizzati ad esempio da:
Altri aspetti considerati spesso “virtuosi” (ad es. l’ottemperanza a leggi o sistemi di gestione) sono di fatto la normalità nel campione analizzato, e poco impattano sull’esposizione a fattori di stress, in particolar modo dove l’applicazione è molto formale.
Nel disegno delle mansioni e nella gestione dei processi, particolare attenzione andrebbe data:
È evidente come tutti gli aspetti menzionati che possono ridurre l’esposizione a fattori di stress siano allo stesso tempo buone prassi manageriali e di leadership che possono portare risultati di produttività, qualità, efficienza.
Articolo a cura di Carlo Bisio
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