Come gestire il passaggio generazionale – L’importanza del Business Plan
Il ricambio generazionale rappresenta un momento fortemente critico per le imprese, può essere visto come un’opportunità di sviluppo o può trasformarsi in un incubo. Occorre considerare anche come il livello di competizione sui mercati sia oggi molto più elevato rispetto al passato, e come i cambiamenti, che un tempo potevano anche richiedere anni, oggi avvengano molto più velocemente e con maggiore frequenza. Oggi le nuove leve si trovano quindi ad operare in mercati molto più turbolenti e con situazioni completamente diverse rispetto a quelle iniziali; di conseguenza, sono necessari strumenti adeguati per poter competere con successo.
L’inserimento di una nuova figura famigliare in azienda non può quindi essere vista come un’operazione “semplice e priva di rischi”, ma dev’essere considerata invece come un vero e proprio progetto.
Purtroppo, si assiste spesso all’inserimento di figure famigliari, in azienda, in modo assolutamente casuale. Ciò può contribuire ad esacerbare situazioni conflittuali tra genitore e figlio tali da condurre l’azienda verso una posizione di crisi o di stallo.
Vi sono inoltre situazioni in cui il passaggio generazionale si pone come conseguenza di un fatto imprevisto ed imprevedibile.
In ogni caso la programmazione del percorso di inserimento di successori deve essere valutata sempre nel quadro più ampio rappresentato dal disegno strategico per l’intera azienda, dal quale dovrebbe prodursi un documento chiamato Business Plan o Piano Strategico.
L’obbiettivo è di illustrare come l’utilizzo del processo di pianificazione aziendale che sta all’origine del Business Plan, possa essere utilizzato nell’ambito del passaggio generazionale (sia del passaggio imprevisto che di quello perfettamente programmabile).
Il poter disporre di un documento aziendale che definisca chiaramente obbiettivi e responsabilità di ogni soggetto in seno al progetto di passaggio del testimone, è di fondamentale importanza per una roadmap condivisa e di successo, sui cui misurare le performances e le responsabilità, di tutti gli “attori” in campo.
Ad esempio la swot analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats analysis) è una metodologia che viene utilizzata per valutare la situazione aziendale sotto il profilo qualitativo, ma anche delle risorse a disposizione e di quelle future, rappresentate dalle nuove generazioni. L’analisi consente di evidenziare quali siano gli elementi su cui l’impresa può contare e quali, invece, gli elementi che, al momento, rappresentino un ostacolo per il raggiungimento degli obbiettivi. Mostra, quindi, le aree di miglioramento. Gli aspetti che vengono analizzati con la swot analysis, tuttavia, sono di due tipologie: il primo, interno all’ambito aziendale, è rappresentato dall’analisi dei punti di forza e debolezza; il secondo, invece esterno, consiste nella valutazione delle opportunità e minacce presenti nel contesto in cui l’azienda opera. L’importanza di valutare anche gli elementi esogeni dell’impresa è legata non tanto alla possibilità di intervenire su essi, quanto alla loro riconoscibilità e comprensione per poter evitare quelli negativi e sfruttare quelli positivi.
Tavola 5 Matrice dei punti di forza e debolezza
La struttura della matrice rappresentata nella Tavola 5 permette di far risaltare gli aspetti interni (organizzativi), rappresentati dai punti di forza e debolezza dell’azienda, e può, quindi, essere utilizzata per il riconoscimento delle competenze e conoscenze in dotazione, come pure per evidenziare tutte le mancanze insite nella struttura aziendale.
L’utilizzo della metodologia della pianificazione e la conseguente redazione del Business Plan è un sistema che consente all’azienda di delineare il proprio futuro e, contemporaneamente, di programmare l’inserimento e/o la crescita delle nuove generazioni, con l’obbiettivo di garantire la continuità famigliare nella proprietà e nella gestione dell’impresa. Oltre alle analisi dei numeri aziendali e degli indicatori è necessario procedere al monitoraggio delle azioni che il piano richiede siano compiute. I tempi di monitoraggio ovviamente differiscono a seconda delle azioni che debbono esser compiute. La verifica e la potenziale revisione operativa avvengono, normalmente, con la partecipazione dei responsabili funzionali, così da valutare le performance a breve o le attività che dovevano essere svolte nel periodo oggetto di controllo. L’obbiettivo è la verifica di problemi e ritardi sorti di recente, così da dedicarsi alla loro soluzione.
In questa fase avviene, qualora si verifichino dei ritardi, la rischedulazione delle attività mentre, in caso di problemi, si procede alla rivalutazione dell’azione e, eventualmente, alla sua rimodulazione.
Il periodo oggetto di verifica rappresenta, nell’ambito del passaggio generazionale, un momento di fondamentale importanza dal momento che consente di misurare concretamente cosa sia stato fatto, quali siano i risultati conseguiti e, soprattutto, se occorra apportare cambiamenti. Alle verifiche prendono parte i responsabili del piano di inserimento delle nuove risorse. Normalmente la funzione di controllo viene svolta da un manager o consulente esterno, che opera in affiancamento dell’imprenditore e che ha già contribuito alla costruzione del Piano Strategico. La necessità dell’utilizzo di figure esterne è spesso collegata all’opportunità di avere persone poco coinvolte dal lato emotivo e, quindi, in grado di esprimere giudizi o considerazioni con obbiettività.
In fase di controllo possono verificarsi diverse situazioni che vanno affrontate sia sul piano logico, sia sul piano emozionale, in quanto è sempre possibile che i risultati attesi differiscano da quanto desiderato dall’imprenditore.
Per tutti questi motivi è utile spiegare a tutti gli attori sul campo come l’utilizzo della metodologia della pianificazione e la conseguente redazione del Business Plan sia un sistema che consente all’azienda di delineare il proprio futuro e, contemporaneamente, di programmare l’inserimento e/o la crescita delle nuove generazioni, con l’obbiettivo di garantire la continuità famigliare nella proprietà e nella gestione dell’impresa.
Si tratta di un processo piuttosto articolato che necessita della presenza di risorse esterne qualificate, che possano svolgere sia il compito della redazione del Piano Strategico, sia il ruolo di “tutor” o “maestro” per le nuove generazioni. Questo ruolo necessita comunque della piena collaborazione dell’imprenditore il cui ruolo è fondamentale per la buona riuscita del progetto.
Solamente con la creazione di un team affiatato è possibile svolgere con successo la missione di ricambio generazionale.
Il modello descritto nelle pagine precedenti può essere utilizzato per agevolare l’evoluzione delle aziende che non solamente devono pensare a come affrontare il proprio futuro sui mercati, ma devono anche garantire la continuità della propria esistenza tra tanti competitors.
Video intervista: https://vimeo.com/258244978
Link utile: http://www.passaggiogenerazionale.info/business-plan/
Fonte: “Come gestire il passaggio generazionale nelle PMI italiane” di Gian Andrea Oberegelsbacher & Leading Network, Wolters Kluwer Italia (Ipsoa) 2017
A cura di: Gian Andrea Oberegelsbacher
Gian Andrea Oberegelsbacher, nato a Verona nel 1964, dal 2005 nella veste di Executive Temporary Manager, può contare su 25 anni di esperienza a livello direttivo, in multinazionali statunitensi e tedesche, come Gore-Tex® e Quelle Schikedanz Group; è stato Amministratore Delegato di Air Machine e di Zippo Fashion Italia. Manager dal taglio operativo, esperto nel "far succedere le cose", nella gestione del cambiamento, in start-up di nuovi business ed in M&A, in implementazione strategica di business esistenti e in ottimizzazione, riorganizzazione e rilancio aziendale, anche in veste di Consigliere indipendente nei C.d.A. in situazioni delicate, conflittuali o con passaggi generazionali in fieri. Dal 2010 è Vice-presidente di Leading Network, dal 2003 al 2005 è stato Consigliere di A.I.M.P.E.S. (Associazione Italiana dei Produttori di Pelletteria e Succedanei); è socio fondatore di Studio Temporary Manager e di Leading Business School.
