Il colloquio nel mondo delle organizzazioni
La realtà delle organizzazioni è da sempre percorsa da un sorta di linfa o di ossigeno che pervade ogni ambito delle situazioni di lavoro: si tratta della comunicazione interpersonale, dello scambio di informazioni, della costruzione di relazioni e dello sviluppo di rapporti socio-professionali basati sulla reciprocità e/o sulla gerarchia. In tale contesto possono essere attivate soltanto alcune forme ben definite di comunicazione interna strutturata e, tra queste, il colloquio-intervista rappresenta il metodo più ampiamente utilizzato in tutti i settori nel variegato contesto del mondo del lavoro. In realtà, anche al di fuori del lavoro organizzato ed istituzionalizzato, la conversazione che si attua aprendo una fase di colloquio costituisce una sorta di format applicato in pressoché tutte le occasioni professionali di incontro interpersonale. Dalle professioni di aiuto (psicologia, medicina, assistenza sociale) alle molteplici forme di consulenza (legale, assicurativa, tributaria), dalle attività del commercio fino alle interviste giornalistiche, solo per citare i casi più evidenti.
Da un lato, dunque, si deve sottolineare l’ubiquità della situazione di CI in una molteplicità di attività umane finalizzate, dall’altro emerge in modo inquietante la noncuranza con la quale, generalmente, si affrontano tali situazioni di vita di lavoro, e di vita tout court. In tal senso è utile richiamare alla mente ciò che, nella gestione delle risorse umane, spesso affermano i responsabili di struttura: “Lavoro ogni giorno con i miei collaboratori, siamo collocati nello stesso ufficio, che necessità c’è di organizzare dei colloqui per parlarsi?”. L’idea che possa essere necessario definire uno spazio e un tempo, un contesto e una modalità, al fine di conversare proficuamente con un’altra persona – fosse anche il collaboratore che si incontra ogni giorno – non emerge quasi mai nella mente di molte persone. Così il manager avrà la sensazione di parlare “sempre” con i suoi collaboratori e di sapere tutto di loro e del loro lavoro, ma se si chiedesse ai diretti interessati come percepiscono la situazione, si delineerebbe un quadro assai diverso: i collaboratori percepiscono il capo sempre indaffarato e le uniche parole che riescono a scambiare con lui sono rapidi input sui compiti da svolgere e sui tempi in cui è necessario portare a termine le attività operative.
Si deve dunque affermare che in ogni contesto di vita di lavoro, essere presenti e collocarsi a fianco dei propri collaboratori è sicuramente importante, ma non è sufficiente: chi detiene la responsabilità organizzativa e gestionale delle situazioni di lavoro e delle persone che in esse operano dovrebbe offrire occasioni di incontro mirate e protette ai propri singoli interlocutori.
Così come chi fa parte del team nelle vesti di “collaboratore” – in qualunque ruolo e posizione egli sia nella struttura del gruppo – dovrebbe sempre trovare il modo di farsi avanti e richiedere affermativamente uno spazio tutto per sé per dialogare con il proprio responsabile. Rendersi disponibili, da ambedue le parti, al dialogo formale e configurato che definiamo colloquio-intervista postula che colui che di tale dialogo si assume la responsabilità sia capace di organizzarlo, condurlo adeguatamente, e portarlo a buon fine. In tale prospettiva si delinea l’argomento del metodo del colloquio-intervista – come fare – seguito subito dopo dalle domande sulle impostazioni globali da scegliere prima ancora di entrare nel vivo del dialogo con l’interlocutore – cosa fare –. L’insieme di tali questioni, fondamentalmente collegate alle finalità del colloquio-intervista, configurano la tematica delle tecniche applicative e delle abilità soggettive che sono richieste a un buon intervistatore. Si tratta di questioni abbastanza complesse che vanno molto al di là della “tecnica delle domande”, argomento sul quale troppo spesso si appiattisce la presunta abilità del manager nel condurre il colloquio con il proprio collaboratore.
Vi è, infatti, un paradosso: il dialogo, la conversazione finalizzata che si realizza nel colloquio capo-collaboratore, rappresenta una situazione diffusissima, alla quale però raramente si è davvero preparati. Nella realtà del mondo del lavoro sono sostanzialmente due le strutture di dialogo formali e organizzate che è possibile attivare: il colloquio (individuale, in tandem, in panel) e la riunione. Si tratta di due format socio-organizzativi altamente complessi, due occasioni di vita di lavoro che possono produrre ottimi risultati attraverso un proficuo interfacciamento degli attori organizzativi, ma che possono anche risolversi in pesanti fallimenti, forieri di ulteriori situazioni problematiche, e di incomprensioni, contrasti e conflitti.
Quali sono gli aspetti fondamentali del colloquio nelle organizzazioni. Prima fra tutti, la finalità.
Ecco emergere colloqui ed interviste di analisi delle posizioni organizzative e delle competenze, di valutazione delle prestazioni e del potenziale, di inserimento e accoglimento, di gestione e di sviluppo, di negoziazione sulle retribuzioni, fino a giungere alle interviste di uscita e senza dimenticare le interviste di selezione. In tutte queste situazioni sono chiamati i manager talvolta in qualità di intervistatori “di prima linea”, talaltra come co-intervistatori o osservatori. Una volta che si apre il colloquio-intervista si ha da gestire, in contemporanea, una miriade di variabili, tra le quali: la struttura dell’incontro, i tempi e le modalità d’interazione, le domande e l’ascolto, il clima interpersonale, il raggiungimento degli obiettivi intermedi e conclusivi, e infine l’osservazione (auto-critica) di se stessi in quanto principale artefice dell’esito del dialogo. Considerando tale panorama si comprende perché non tutti possono essere degli intervistatori sufficientemente attendibili e perché si cerca di “formare” al ruolo di intervistatore il manager impegnato in attività di selezione, valutazione delle prestazioni e gestione delle carriere dei propri collaboratori. Né va trascurata la dimensione della motivazione: troppe volte si sente ancora oggi affermare dai capi di “non aver tempo da perdere” per parlare con il proprio collaboratore, di avere “altro da fare”, e così via. Come se il lavoro – di qualunque genere si tratti – potesse procedere in modo automatico o per inerzia, e non fosse collocato nella necessaria ed umana dimensione sociale e di scambio comunicazionale!
In tale ottica è necessario vedere il colloquio-interviste nelle sue tre componenti – la struttura, la dinamica e il processo – familiarizzandosi con i meccanismi psicologici e psicosociali che intervistatore ed intervistato inevitabilmente (e spesso del tutto inconsapevolmente) attivano in ogni fase dell’incontro, compresa la fase pre-dialogo, nella quale si sviluppano attese e anticipazioni. Manager, leader e capi intermedi collocati nei diversi ranghi delle gerarchie esecutive non possono certo improvvisarsi psicologi ma devono nondimeno sviluppare un ventaglio di abilità soggettive (non tecniche, non professionali, non di business) atte a consentire loro di condurre al meglio una delle responsabilità maggiori che hanno tra le mani: la gestione delle persone al lavoro.
A cura di: Andrea Castiello d’Antonio
Articolo pubblicato sulla rivista Leadership & Management – Settembre/Ottobre 2015 .
Nato a Roma nel gennaio 1954, dopo gli studi scientifici e la laurea in psicologia applicata conseguita nel 1977, dal 1978 opero nei due campi della psicologia organizzativa e clinica. Dopo una iniziale esperienza decennale nelle organizzazioni in ambito direzione HR, da oltre 30 anni lavoro come consulente indipendente di gestione e sviluppo delle risorse umane.
Già Professore Straordinario di psicologia del lavoro e clinica presso l’Università Europea di Roma, mi occupo di selezione, valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane, interessandomi soprattutto all’Executive Coaching, alle metodologie di Assessment e Development Center e di intervista psicodiagnostico-organizzativa. Ho scritto oltre 200 articoli scientifici e divulgativi in diverse aree della psicologia applicata e 21 libri il più recente dei quali è Il capitale umano nelle organizzazioni (Hogrefe, 2020).
www.castiellodantonio.it
